Lanzarse de lleno a la transformación digital

La London Business School (LBS) tiene una larga y orgullosa tradición de educar a futuros empresarios. La cantidad de alumnos que llegan a fundar empresas a partir de modelos y conceptos estudiados extensamente en el aula de la LBS es numerosa e incluye muchos nombres ilustres. Ningún integrante del cuerpo docente negaría sentir orgullo al ver que sus ideas, a veces radicales, a veces revolucionarias, germinan en las mentes de los estudiantes y luego se convierten en organismos vivos que prosperan en el mundo real.

Cesar Gon y Bruno Guicardi, cofundadores de la firma brasileña de innovación digital CI&T, no estudiaron en la London Business School. De hecho, ninguno de los dos había puesto un pie en su campus. Además, en 2016, cuando comienza esta historia, ya eran emprendedores de gran éxito, dado que habían fundado CI&T con su compañero de universidad, Fernando Matt, en Campinas en 1995 durante los primeros años de la revolución de internet. Entonces, ¿cómo los influenció el pensamiento de los profesores de la LBS?

CI&T comenzó como una consultoría de desarrollo de software pero, como recordó Guicardi, pronto “evolucionó hacia la construcción de cosas”, buscando alianzas con empresas tecnológicas líderes en los EE. UU. para poder crecer. Esto le dio una fuerte posición competitiva en su mercado local y la posibilidad de trabajar con empresas estadounidenses.

No menos importante entre los muchos aspectos notables del viaje de CI&T como empresa fue el compromiso de sus fundadores, todos capacitados en ingeniería informática, para implementar una metodología rigurosa para atender a los clientes y hacer crecer el negocio. En la década de 1990, esto significó implementar un proceso unificado para la implementación de software a gran escala, incorporando metodologías en cascada estándar de la industria de la época (la empresa incluso alcanzó el nivel más alto de Integración del Modelo de Madurez de Capacidad (CMMI) de la Universidad Carnegie Mellon, fue la empresa más pequeña en el mundo en hacerlo.)

Para CI&T, la metodología era tan importante como tener una ventaja tecnológica. “Habíamos definido claramente las 450 prácticas separadas requeridas para completar un solo proyecto y nuestra desviación máxima era de alrededor del 4%. En términos de gestión de proyectos de software, éramos superestrellas”, dijo un ejecutivo.

Este enfoque sofisticado le generó a CI&T la mejor reputación en su clase en América Latina; el desarrollador que las principales marcas buscaban cuando un proyecto era demasiado grande para fallar, con tasas de previsibilidad del proyecto para la entrega y el costo que superaban con creces el promedio de la industria.

En 2006, después de haber realizado algunos trabajos para Johnson & Johnson en Brasil, la empresa pisó el suelo estadounidense por primera vez, una expansión que resultó ser un gran éxito, con ventas a Johnson & Johnson solas que crecieron de 1 millón de dólares a 6 millones de dólares el siguiente año y dieron lugar a un trabajo de seguimiento en varios otros países.

La llegada de lo ágil

En 2006, después de haber pasado de ser una empresa emergente a una consultoría de nivel medio muy respetada, los fundadores comenzaron a darse cuenta de que los cambios radicales se estaban apoderando de su industria. Ese mismo año hubo un encuentro bastante sencillo con un vicepresidente senior de Yahoo!, que visitó CI&T para evaluarlo como proveedor, quien les dijo: “Amamos su compañía y su cultura y podemos ver que técnicamente es fantástica. Queremos trabajar ustedes. Pero sus procesos son un desastre.”

Para probar lo que había dicho, el Vicepresidente de Yahoo! llevó a los fundadores de CI&T a un “experimento de cuatro meses” con el gigante de Internet, utilizando equipos multifuncionales y rápidos divididos entre Campinas y la sede mundial de Yahoo! en Sunnyvale, California.

Fue la forma de introducir CI&T a las metodologías emergentes de scrum y ágil y, aunque los resultados del experimento fueron mixtos, la calidad de la programación fue alta y los miembros del equipo quedaron encantados con el nuevo modelo.

Los fundadores estaban intrigados por estos desarrollos y, como siempre lo habían hecho, leyeron los últimos artículos sobre desarrollo tecnológico, que ahora tenía que ver con la agilidad y la eficiencia productiva. Como señaló Gon, "el modelo anterior había funcionado bien para una empresa de software, pero para ofrecer innovación y creatividad era anacrónico".

En el lapso de dos años, y habiendo ingresado a los EE. UU., donde los nuevos modelos realmente estaban despegando, los fundadores se convencieron de que el mundo del desarrollo de arriba hacia abajo basado en cascada era cosa del pasado y cambiaron su oferta principal a 'Adopción de ágil a escala'.

Guicardi recordó: “Nos volvimos dogmáticos al respecto, [decidimos] no asumir el trabajo en cascada, tiene que ser ágil … en retrospectiva, este movimiento audaz valió la pena, porque escalar ágilmente nos permitió ascender en la cadena alimentaria. Los mundos del marketing y de la tecnología comenzaban a converger. Ya no vendíamos solo a los CIO, empezábamos a hablar con los directores ejecutivos y los directores de marketing”.

A principios de la década de 2010, CI&T se había transformado en un proveedor de servicios ágiles de gran éxito, citado regularmente por la Asociación Internacional de Profesionales de Tercerización como uno de los mejores del mundo. La empresa tenía aproximadamente 1.600 empleados en enero de 2013; 89 % en Brasil, 2 % en EE. UU. y 9 % en otros países del mundo.

El mundo se vuelve digital

El mundo de los negocios siguió evolucionando durante la década de 2010 a medida que la tecnología digital se convirtió en parte de la vida cotidiana. Para los clientes de CI&T, que incluían muchas empresas tradicionales como fabricantes y bancos, el imperativo era volverse más conocedores de la tecnología y adaptarse más rápidamente al panorama competitivo cambiante, lo que a menudo significaba mirar a las grandes empresas de tecnología, como Amazon y Google y aprender de sus innovadoras prácticas de gestión.

Para CI&T, esto significó un desajuste cada vez mayor entre lo que pedían los clientes y en lo que invertía la mayor parte de su tiempo. Gon recordó: “A principios de la década de 2010, el modelo de agilidad y eficiencia respaldaba bien a la organización, principalmente debido al sólido modelo de liderazgo eficiente y a la meritocracia que habíamos incorporado a la organización. Sin embargo, era evidente que se necesitaba algo nuevo”.

En 2017, los fundadores se encontraron con el libro 'Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future’ (Haz que tu compañía se adapte al futuro) de Julian Birkinshaw, profesor de estrategia y emprendimiento en la London Business School y el pensador y autor de gestión Jonas Ridderstråle, que desarrolló el concepto de 'adhocracia' expuesto por primera vez por Warren Bennis y Philip Slater en 1968.

‘Fast/Forward' comenzó como un artículo de los autores en McKinsey Quarterly titulado 'Adhocracy for an agile age' (Adhocracia para un mundo ágil) que identificaba el síndrome de la "parálisis del análisis" de la era de Internet, en el que la recopilación de más y más información y un sesgo no examinado hacia la evidencia racional y científica conduce a un debate interminable, a expensas de la intuición o corazonada.

“Estas patologías”, señalaron los autores, “pueden tener un impacto nocivo en el funcionamiento de las empresas… Pueden disminuir la calidad y la velocidad de la toma de decisiones y generar un entorno operativo estéril en el que se anula el pensamiento intuitivo. Como resultado, muchas empresas terminan paralizadas, incluso cuando el mundo que las rodea se está acelerando”.

Reglas de la adhocracia

Los fundadores de CI&T se tomaron muy en serio estas palabras. La adhocracia distingue modelos de negocio que priorizan la acción sobre la autoridad y el conocimiento; organizarse en torno a un problema u oportunidad en lugar de en torno a reglas o flujo de ideas; toma de decisiones por experimentación y prueba y error en lugar de jerarquía o análisis; y la motivación de las personas por objetivos ambiciosos y reconocimiento, en lugar de una recompensa extrínseca o realización personal a través de un trabajo "interesante".

En resumen, el concepto de adhocracia requería un cambio desde la burocracia hacia una forma de trabajo más fluida y orientada a la acción que resonó en el equipo de CI&T. Guicardi explicó: “No queríamos quedar atrapados en una estructura rígida. Tiene que ser fluido, para que podamos evolucionar con el mercado. Necesitamos un modelo en el que los equipos se centren en las oportunidades y sean emprendedores. También es importante llevar más liderazgo ejecutivo directamente a los equipos de los clientes, como hicimos con Itaú [banco líder en Brasil]”.

“No queríamos quedar atrapados en una estructura rígida. Tiene que ser fluido, para que podamos evolucionar con el mercado.”

Un grupo de altos ejecutivos se tomó un tiempo para pensar en cómo aplicar el concepto de adhocracia a la empresa e identificó sorprendentemente principios de organización similares a los de un manual. Estos se basaron en organizarse en torno a las oportunidades y en reconocer que las oportunidades son transitorias, la velocidad es esencial, las actividades deben ser transparentes, la gestión debe ser ligera y la gobernanza debe ser flexible. Guicardi dijo: “Esta forma de pensar también subrayó que algunas actividades aún se benefician de reglas formales (burocracia) o de análisis profundo (meritocracia). Esto nos ayudó a enfocar nuestro modelo de adhocracia en las áreas que más lo necesitaban, donde la capacidad de respuesta y la agilidad eran clave”.

El centro de la propuesta era hacer una reestructuración en torno a unidades de crecimiento (GU) orientadas al cliente, cada una con su propio equipo ejecutivo de dos o tres ejecutivos y un pequeño grupo de gerentes senior, todos orientados al cliente y multifuncionales por diseño, compuestos por personas con diferentes habilidades trabajando juntas en los problemas de los clientes.

Esto significó disolver muchas unidades y departamentos de competencia experta y colocar a esas personas en unidades de crecimiento. Hubo preocupaciones significativas acerca de hacer esto; particularmente en relación con los riesgos de romper grupos de especialistas que funcionen bien y duplicar esfuerzos.

Para permitir que las unidades de crecimiento cumplieran con los ambiciosos planes de CI&T, también se necesitaba un nuevo enfoque para la gestión del desempeño: “No queremos caer en la trampa del presupuesto”, dijo un ejecutivo. La empresa adoptó la metodología OKR (objetivos, resultados clave) de Google. El ejecutivo explicó: “Les dimos a todos una meta u objetivo ambicioso. Por ejemplo, si queríamos que CI&T creciera un 25 % anual, le pediríamos a cada unidad de crecimiento que intentara duplicar esa cifra, es decir, un 50 % anual. Obviamente, no todo el mundo va a llegar allí, por eso es un objetivo ambicioso”.

Implantar el nuevo modelo de gestión

Durante 2018 y 2019 gradualmente se implementó una nueva forma experimental de trabajar; primero en Brasil, luego en los Estados Unidos y en Asia. En su mayoría funcionó bien, con personas que valoraban el mayor sentido de responsabilidad que se les otorgaba. Sin embargo, hubo una pérdida de poder formal para algunos ejecutivos; particularmente aquellos que habían encabezado las principales áreas funcionales y ahora trabajaban en equipos centrados en el cliente. La redistribución de un gran número de personas también tuvo sus desafíos. En Brasil, más de 2.000 personas se mudaron de estructuras horizontales a nuevas unidades de crecimiento. Alrededor de 100 personas se reubicaron en los EE. UU. y hubo desafíos prácticos para lograr que las personas se mudaran a los lugares correctos. Muchos terminaron viajando semanalmente.

Para agosto de 2019, estaba claro que, a pesar de los enormes desafíos que planteaba una transformación tan radical y global, el compromiso con el nuevo modelo de negocios estaba dando sus frutos. CI&T había registrado un crecimiento anual del 25 % durante los últimos cinco años, el cambio había sido bien recibido internamente y por los clientes; además, el crecimiento parecía prometedor para los próximos años.

Mientras tanto, Julian Birkinshaw, coautor del trabajo que había provocado la transformación digital de CI&T, todavía no sabía nada sobre su notable viaje, hasta que, en un giro del destino bastante agradable, Carolina Wosiack, entonces directora de estrategia para la transformación digital de CI&T (actualmente Directora General de EMEA), realizó una Maestría MSC Sloan en Liderazgo y Estrategia en la London Business School en 2019 y le contó cuán fundamental había sido la 'Adhocracia' para informar la filosofía que sustenta la reciente transformación de la empresa. Luego, los dos documentaron la transformación de CI&T en un estudio de caso ahora disponible en el portal de casos de la LBS (consulte los detalles a continuación).

Aunque se apresuró a minimizar su papel y el de Jonas Ridderstråle en el éxito de CI&T, el profesor Birkinshaw admite una pequeña medida de gratificación al ver que sus ideas dan frutos y señala lo inusual que es que las personas adopten la teoría de la gestión empresarial con tanto entusiasmo sin haber tenido ningún contacto personal con sus proponentes.

También se apresura a decir que tener el coraje de las propias convicciones al ejecutar la estrategia es clave para el éxito: “Algo que me impresionó especialmente de los fundadores de CI&T es que están preparados para evolucionar constantemente. Cuando fundaron la empresa, se comprometieron a utilizar el modelo de cascada tradicional de Carnegie Mellon y, sin duda, parte de la razón de su éxito fue su valor para adherirse a los principios básicos. Pero, cuando vieron que el mundo cambiaba a su alrededor, vieron muy pronto que era hora de un nuevo paradigma y tuvieron la valentía de derrocar la ortodoxia establecida y de comprometerse con un paradigma nuevo y radical”.

Otro aspecto de la historia de CI&T que se destaca es su gran escala, como señala el profesor Birkinshaw: “Por supuesto, este tipo de transformación es comparativamente fácil de hacer cuando eres pequeño o estás comenzando y usas ese tipo de modelo desde el principio. Es una propuesta muy diferente cuando eres una organización madura y establecida, y esto se agrava cuando eres más grande: hacerlo en una empresa de 3000 personas es realmente un logro”.

En cuanto a la adhocracia como concepto, dice: "No hay duda de que es un modelo cuyo momento ha llegado, la necesidad de una descentralización radical, de organizarse en torno a las nuevas oportunidades de crecimiento y de estar extremadamente centrado en el cliente en lugar de estar organizado en torno a las funciones y a las estructuras de su propia empresa".

Eso plantea la pregunta: ¿es la adhocracia el final de la historia para las empresas, particularmente dada su idoneidad para la organización empresarial en un mundo post-Covid de trabajo distribuido? Su progenitor se apresura a descartar tales nociones: “Por supuesto, el mundo del trabajo tal como lo conocemos ha cambiado radicalmente desde la llegada de Internet y de las intensas fuerzas globalizadoras a las que nos hemos acostumbrado durante la última década más o menos y seguirá evolucionando de formas que no podemos prever.

“Sin embargo, como deja en claro la ‘Adhocracia’, no existe un modelo único que sirva para todos que sea bueno para todas las organizaciones, para todos los tiempos. Los tres principales tipos distintivos de modelo organizativo –burocracia, meritocracia y adhocracia– tienen ventajas y desventajas que los hacen más o menos relevantes según las circunstancias en las que se encuentra una empresa, y estas cambian constantemente. El truco para las empresas es cambiar con ellas”.

 

El caso de estudio ‘CI&T: Building an entrepreneurial management model’ de Julian Birkinshaw y Carolina Wosiack ya está disponible en la colección de casos de estudio de la London Business School. También está disponible una nota didáctica para educadores.

Fuente: Think at London Business School

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