2021 - O ano da revolução digital reconhecer os desafios e as oportunidades em tempos de rápidas mudanças

Bob Wolheim, o nosso CSO, entrevistou recentemente Sérgio Vezza, Vice-Presidente da BEES, a startup fruto de parceria entre a Ambev e a AB InBev, proprietárias de marcas como Budweiser e Stella Artois. No centro da conversa esteve a expansão da BEES, mas acima de tudo discutiram as possíveis soluções das empresas para sobreviverem nestes tempos sem precedentes.

Hoje mais que nunca, é necessário reagir de imediato — e reagir significa transformar. Transformar, por sua vez, implica fazer mudanças, principalmente no raciocínio estratégico e nos modelos de liderança.

Vivemos tempos difíceis e excecionais. Para se manterem em campo, as organizações tradicionais têm que passar por uma transformação de sustentabilidade, com novas filosofias de conceção, desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos, experiências e plataformas digitais, mas também reformular os seus sistemas de gestão. Os novos sistemas de gestão serão a ponte entre a estratégia e a forma como esta é executada diariamente pela sua equipa.

O sucesso da AB InBev está assente na qualidade da sua vasta oferta de produtos, produtividade, distribuição de fornecedores e muito mais. Porém, a própria AB InBev reconhece que tudo isto não é suficiente para ultrapassar a concorrência, principalmente na atual conjuntura.

Tecnologia Disruptiva

Uma “tecnologia disruptiva”, expressão introduzida por Clayton M. Christensen, professor em Harvard, é qualquer produto ou serviço que dê origem a um novo mercado e desestabilize a concorrência dominante. É geralmente algo mais simples e económico do que a oferta concorrente no mercado, ou então consegue adaptar-se a novos públicos que anteriormente não tinham acesso ao mercado. Geralmente, começa com uma oferta voltada para um público mais reduzido que acaba por conquistar o segmento inteiro.

A pandemia obrigou-nos a muitas mudanças às quais temos invariavelmente que nos adaptar. Este difícil momento trouxe também novas oportunidades e tendências.

Segundo Christensen, o crescimento das empresas deve-se a três diferentes apostas centrais e progressivas, nomeadamente melhorar os processos, produtos e serviços existentes; utilizar estratégias de marketing e design para alcançar novos mercados; e alterar a forma de atuação das empresas de modo a colocar o cliente no centro de tudo.

A maioria das empresas atribui uma percentagem muito pequena dos seus esforços e orçamentos (cerca de 5%) às iniciativas mais disruptivas que geralmente demoram de 5 a 10 anos a apresentar resultados.

Sérgio Vezza refere o seguinte: “É um aspeto que não podemos ignorar. Ao contrário de uma empresa em início de atividade, as empresas de bens de consumo ou que estejam inseridas em segmentos tradicionais têm o legado do negócio. Todos têm um legado, todas as empresas têm um legado. É esse o principal problema da transformação digital com recurso a tecnologia”.

Assumir um perfil digital

Os líderes modernos devem estar mais preparados para colaborar do que para mandar, colocar as questões certas ao invés de dar respostas, e dar autonomia em vez de controlar. A liderança na era digital e, principalmente, nestes tempos sem precedentes deve ter como principal prioridade estabelecer uma abordagem de constante aprendizagem e criar condições propícias à experimentação e tomada de riscos.

Sérgio Vezza salienta o seguinte: “Acho que temos que estar constantemente a reinventarmo-nos e a dar oportunidades. Admito que talvez, no passado, tenha pensado demais em questões de comando e controlo. Hoje em dia, a questão da autonomia é muito mais premente. Trata-se de dar liberdade à equipa. Trata-se de dar as ferramentas certas às pessoas para que consigam dar o salto. E é assim que chegam a gestores de recursos, a “maestros” das equipas. A equipa deve possuir autonomia e, principalmente, desempenhar este papel de tradutores da transformação, recorrendo à tecnologia”.

As empresas devem olhar para eventuais erros e problemas como se fossem oportunidades de crescimento e alavancas para a inovação, visto serem partes naturais do processo de desenvolvimento de novos produtos, serviços e experiências.

Outro elemento indispensável para o sucesso de uma boa liderança e por conseguinte da empresa, é a capacidade de perceber as pessoas. São elas, com o seu talento, envolvimento e criatividade, que levam uma empresa ao sucesso. A inovação não vem da tecnologia, vem das pessoas. Não é a tecnologia, mas sim as pessoas que quebram barreiras em qualquer setor ou mercado.

A pandemia foi um catalisador de transformações inéditas nas lideranças que alterou perspetivas e redefiniu o significado de líder. A velha máxima de “mandar e controlar” não dá espaço à inovação ou a agilidade. Vivemos numa era em que as empresas necessitam de líderes que saibam inspirar, traduzir estratégias em objetivos, e promover uma certa obsessão com a aprendizagem. Desta forma, cria-se um ambiente que permite a experimentação, correr riscos e cometer erros, mas que, acima de tudo, aceita e valoriza as pessoas que compõem a empresa. Esta mudança nada tem de simples ou de rápido, mas é absolutamente necessária e possível.

No que toca à estratégia e liderança, não faltam desafios. É principalmente nos dias que correm que os modelos organizacionais e operacionais devem acompanhar o ritmo de mudança dos seus clientes, uma situação de constante adaptação e inovação.

O cliente como prioridade

Vezza afirma o seguinte: “Sempre falámos sobre dar ouvidos ao cliente, dar ouvidos ao cliente. Foi com esta centralização no cliente que quebrámos barreiras de forma exemplar”.

Um grande número de empresas optou por acelerar a transformação digital paraagilizar os processos, modificar serviços e criar novos produtos, mas sobreviver à pandemia exigiu elevada sensibilidade para satisfazer as necessidades imediatas dos clientes, sem perder de vista o futuro de cada setor.

Ainda é cedo para se definir ao certo o que é o “novo normal”, mas já percebemos que alguns comportamentos vieram para ficar. Um deles é a relação entre pessoas e tecnologia.

As empresas com uma visão alargada do futuro estão mais preparadas para compreender a inovação e a transformação do negócio.

No referido podcast, Bob colocou a pergunta: “Qual foi a maior lição que aprendeu, não só no âmbito da BEES e da Ambev/AB InBev, mas também como gestor de um processo acelerado de transformação? O que é que se aprendeu com estas grandes transformações que não são apenas tecnológicas?”

“Antes de mais, demonstraram que somos capazes de o fazer e que temos pessoas com funções relevantes na empresa prontas a ajudar nesse processo. Isto porque tudo o que disse não é transformação digital. Não numa empresa de bens de consumo. É uma transformação de negócio tornada possível através do uso de tecnologia. Esta foi a primeira lição”, afirma Sérgio Vezza.

O processo de diversificação foi agilizado e a tecnologia adquiriu um papel central na adaptação à chamada economia de baixo contacto. Quando a pandemia atingiu o Brasil, o principal objetivo das empresas era garantir a segurança do pessoal sem deixar de servir os clientes.

O mundo ficou num impasse, mas as empresas não se podem dar ao luxo de ficarem paradas. E é por isso que as empresas tiveram que tirar projetos da gaveta ou implementar como padrão mais processos tecnológicos que estavam ainda em fase de testes. As empresas viram-se obrigadas a mudar a sua mentalidade.

O projeto BEES, da Ambev e AB InBev, é um excelente exemplo disso mesmo. O contexto acelerou o desenvolvimento desta plataforma, que é no fundo um marketplace dedicado aos Pontos de atendimento ao cliente (POC em inglês) e aos consumidores B2B da Ambev e AB InBev. Esta plataforma contém não só as marcas destes grupos, mas também produtos de outras empresas, alargando assim a oferta aos clientes.

Através do BEES, as empresas podem oferecer descontos e programas exclusivos de fidelização. Os clientes podem também fazer encomendas para se reabastecerem sempre que necessário e agendar entregas para o momento mais conveniente.

A estratégia deu resultado. A plataforma BEES processa mais de 300 000 encomendas por dia de 1 600 000 POC registados na plataforma. É prova de que, em termos gerais, as empresas que apostam rapidamente na implementação de uma nova mentalidade e que aceleram os seus projetos estão mais preparadas para o futuro, conseguem crescer e reinventar-se, além de entregarem cada vez mais valor aos clientes através de novas e surpreendentes maneiras.

O podcast original em português (BR):

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