Criar um novo modelo de liderança para a era digital

Estamos a preparar-nos para apresentar mais um dia de mesas redondas e diversão com a Lean Digital Speedway, na SXSW Interactive. É o nosso segundo ano e parece-nos boa ideia levantar um bocado o véu e falar sobre os temas das nossas próximas mesas redondas.

Não perca a nossa mesa redonda: Um novo modelo de liderança para a era digital

On Monday, March 12th at 3:30 p.m. at the Courtyard Marriott, Rio Grande Room (2nd Na segunda-feira, 12 de março, às 15h30 no Courtyard Marriott, Sala Rio Grande (2.º andar), está convidado para assistir a um debate entre as mentes criativas de Bruno Guicardi, Presidente da CI&T na América do Norte, Swan Sit, Vice-Presidente de Digital Global na Revlon, Lizzie Widhelm, Vice-Presidente Executiva da Estratégia de Publicidade da Pandora, e Rob Charter, Presidente do Grupo Caterpillar Inc., que irão explorar Um novo modelo de liderança para a era digital.

- Saiba como é que as organizações de grande dimensão e complexidade conseguem inovar de forma rápida, eficiente e em escala.

- A cultura da sua empresa é um fardo, uma bênção, ou um pouco de cada?

- Como é que os empreendedores internos conseguem sobreviver e prosperar numa organização digital Lean?

Porque é que é necessário um novo modelo de liderança?

Escolha um dia qualquer. Pode ser hoje, amanhã ou daqui a uma semana. Não há um único dia em que os líderes não sejam confrontados em relação à melhor forma de adaptar os seus negócios à era digital.
 
Existem inúmeras histórias sobre a taxa de insucesso de transformações digitais. A maioria das estimativas aponta para uma taxa de 70% a 80%. Por outras palavras, apenas 20% a 30% das iniciativas de transformação das empresas irão produzir resultados significativos. Mas se há algo que pode certamente virar as probabilidades de sucesso a seu favor é um novo modelo de liderança.
 
Para compreendermos o presente, olhemos brevemente para o passado. Há alguns anos, o ritmo das mudanças era mais lento e a rigidez caracterizava as estruturas organizacionais de várias empresas bem-sucedidas. Quando surgiam problemas, analisavam as lacunas, elaboravam planos, dividiam trabalhos, criavam objetivos anuais e, por fim, definiam uma estratégia de resposta ao desafio. E um prazo de 24 meses para concluir este processo era considerado aceitável. Este estilo de gestão data do início do século XX, quando Frederick Winslow Taylor introduziu o conceito de divisão do trabalho que apelava, entre outras coisas, à divisão do mesmo em tarefas simples.
 
Mas este modelo só funcionou porque naquela altura o ritmo da mudança era bem mais lento. Quando um mercado é mais “lento”, ou seja, mais previsível, as empresas conseguem formar equipas com maior nível de especialização e dividir o trabalho entre estas.
 
Mas hoje em dia a mudança que testemunhamos em todos setores é contínua, e grande parte dessa mudança ocorre fora das empresas. De forma eufemística, pode-se afirmar que neste tipo de ambiente as estruturas organizacionais mais rígidas e os modelos antiquados de liderança estão condenados ao desastre. Precisamos, isso sim, de modelos mais flexíveis através dos quais as equipas consigam organizar-se rapidamente para dar resposta às mudanças.

Autonomia + resiliência ao fracasso

Para virarem as costas ao passado e se prepararem para o futuro, os líderes devem dar mais autonomia às equipas. Não quer isto dizer que os líderes devam entregar as responsabilidades, dar um passo atrás e esperar para ver o que acontece. Mas se gostaria de ver o espírito empreendedor mais presente na sua organização, comece por dar mais autonomia a quem está efetivamente a fazer o trabalho. Desta forma, as pessoas sentem-se mais inspiradas e habilitadas.

Temos que encarar os factos: Tudo está a mudar muito rapidamente e desconhece-se a origem das mudanças externas que irão ocorrer daqui a seis meses. Por vivermos num mundo muito mais imprevisível e incerto, torna-se impossível melhorar substancialmente a precisão das previsões — estarão erradas, de qualquer forma.
 
O que é que nos resta? Podemos sempre aconselhar os clientes a evitarem a dependência de planos ou previsões. Em alternativa, transmite-se a sabedoria de Thomas Edison, que disse “Eu não falhei. Apenas descobri 10 000 maneiras que não funcionam”. Por outras palavras, há que fazer tantas experiências quanto possível, sem gastar em demasia. É sempre um bom conselho e, além disso, é muito mais fácil do que parece.
 
Uma grande empresa de bens de consumo embalados, por exemplo, considerou a possibilidade de oferecer os seus produtos aos clientes através de pequenos cacifos que seriam instalados nos seus edifícios e que serviriam para receber os produtos. Tratava-se de um produto de viabilidade mínima (MVP em inglês), que teria um custo de alguns milhões de dólares.
 
Desafiamos este conceito e a nossa sugestão consistia em fazer publicidade nas redes sociais direcionada a um determinado grupo demográfico. E, em vez de instalarmos os tais cacifos, criamos uma página web na qual as pessoas poderiam inscrever-se para mais tarde terem acesso à oferta. Inicialmente, queríamos ter uma noção da magnitude que esta nova oferta poderia ter. Para isso, gastaríamos apenas 20 mil dólares, o que representava desde logo uma poupança de milhões de dólares.

Desenvolver experiências para fracassar rapidamente

Como é que se cria um ambiente que aceite abertamente a experimentação e o fracasso? Afinal, um grande fracasso nunca ajudou carreira alguma. É possível fracassar e não ser despedido?
 
A solução passa por desenvolver um ambiente propício a fracassos em pequena escala. É uma das mais importantes características do novo modelo de liderança. Os líderes devem criar um ambiente que permita à equipa fazer experiências de forma autónoma e com facilidade. Comece por promover uma mudança de comportamentos alterando a maneira de fazer as coisas, alterando o próprio trabalho. Com alguma consistência e suor, as mudanças na cultura da organização serão visíveis.
 
Pode, por exemplo, começar por alterar os métodos de comunicação do projeto e os parâmetros de sucesso. Há muitas empresas que medem o sucesso com base em métricas de previsibilidade — objetivos extremamente específicos que devem cumprir etapas pré-definidas. Por sua vez, os gestores irão avaliar o progresso de acordo com estes planos. Tudo isto partindo do princípio que não ocorrem grandes mudanças no resto do mundo enquanto implementamos um plano de 18 a 24 meses. É o taylorismo 100 anos depois.
 
Mas existe uma maneira melhor: alterar o objetivo. Em vez de entregar o Projeto X numa determinada data, colocamos os objetivos de negócio no final e damos às equipas a possibilidade de descobrirem o que é preciso fazer para cruzarmos a meta.

Caso: Aplicação bancária para dispositivos móveis

Comece por imaginar uma aplicação para telemóvel de um dos maiores bancos do mundo, com mais de 60 milhões de contas. O cliente queria aumentar a taxa de adoção desta sua aplicação. Começámos por melhorar a velocidade de entrega e o funcionamento geral.
 
Mas a taxa de adoção não sofreu grandes alterações. A equipa descobriu que um importante grupo demográfico não estava a utilizar a aplicação: os clientes de idade mais avançada não tinham interesse em ter telemóveis mais recentes. Após alguma investigação, a equipa chegou à conclusão que estes clientes eram menos experientes no uso de tecnologias e que a grande variedade de opções da aplicação não ajudava.
 
Ao descobrirmos isto, concebemos uma aplicação completamente nova com menos opções mas mais intuitivas e que era, no fundo, bem menos intimidante. Imagine uma aplicação projetada para crianças. A nova aplicação foi desenvolvida a partir de uma experiência e o MVP foi lançado em menos de quatro meses, tendo sido descarregada mais de 5 milhões de vezes.

Agora imagine que, em vez de ter um determinado objetivo de alto nível, a equipa tem um objetivo orientado para a tarefa, isto é, entregar uma nova versão da aplicação até à data Y. Ou então que não tem a liberdade para exceder os seus limites normais e criar uma aplicação completamente nova. Acha que seria possível alcançar estes resultados?


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