Impacto de negócio: o começo da transformação

Impacto de negócio
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CI&T


Apontado como o maior desafio da atualidade por C-Levels, alcançar o sucesso no processo de transformar as empresas para o digital tem um segredo: a geração de resultados para os negócios desde o início. Conheça os caminhos.

Nos meus 24 anos à frente da CI&T, construí uma convicção: quanto mais a tecnologia nos dá ferramentas para mudar o mundo, mais o fator humano importa. É o potencial humano como agente transformador, de impulsionar a evolução, que nos move para além dos resultados que as tecnologias por si só seriam capazes de gerar. Este potencial, na minha visão, realiza-se através da combinação de duas variáveis: o nosso conhecimento e com quem estamos conectados.

Se pensarmos no atual mundo dos negócios e na velocidade com que ele mergulha no digital com a sua natureza VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), mais percebemos a necessidade de aceder e aproveitar toda essa capacidade do humano. Estamos a viver um infinito de possibilidades de ligações com outras pessoas e de acesso a fontes de informação que multiplicam o nosso poder transformador. Quando esse poder multiplicado se encontra com um propósito, ele é capaz de alcançar o inimaginável de uma forma que nenhuma tecnologia por si só seria capaz de fazer.  

É nesse ponto que eu chego a um dos grandes paradoxos do momento: por um lado, temos esse novo e ampliado potencial humano e, por outro lado, o velho ambiente corporativo no qual as empresas ainda estão ancoradas. As empresas, principalmente as grandes e mais tradicionais, não estão preparadas para esse novo perfil profissional. Existe um enorme gap que não permite às organizações tirar proveito de um potencial que as pessoas já possuem. Repletas de capacidades humanas e tecnológicas, as empresas não conseguem aceder às mesmas para alcançar o objetivo maior: satisfazer o novo consumidor digital.

Então, entra a necessidade da transformação digital, que - para além das inúmeras e desgastadas definições de mercado - nada mais é do que preparar a empresa para libertar e usar esse potencial que já está instalado para conhecer, satisfazer e encantar o seu cliente. Mas como? Porque é que isso não acontece? Porque é que não sentimos que, a partir do interior das nossas grandes e amadas empresas, vamos conseguir realmente alcançar esse objetivo e realizar grandes mudanças na sociedade?

Para provocar reflexões sobre o assunto e apresentar a nossa aposta para responder a essas perguntas, reunimos altos executivos das maiores empresas do Brasil e do mundo no início do mês de abril, no evento CI&T Business Impact Summit 2019, na sede do Cubo Itaú em São Paulo. Juntos, construímos novas ligações e lapidámos o nosso conhecimento sobre o tema. É com o intuito de dividir esses conhecimentos e partilhar as minhas perspetivas na esperança de poder ajudar quem está a enfrentar o enorme desafio de traduzir a sua empresa do século XX - a era industrial, com foco no produto - para o século XXI - era da informação, ou digital, com foco no cliente - que escrevo este artigo.

O grande desafio


Durante o evento, realizámos a pesquisa Business Impact Insights em parceria com o Opinion Box. Cruzando as respostas de 200 líderes presentes no evento sobre os processos de transformação digital e os impactos de negócio que eles geravam nas empresas, chegámos a resultados interessantes, aos quais pode aceder aqui. Adianto, porém, alguns deles. O primeiro é que 70% dos C-Levels das grandes empresas acreditam que o maior desafio que enfrentam hoje ainda é o de alcançar sucesso nos seus processos de transformação. Novamente, mesmo em empresas com processos já instalados e a colher alguns bons resultados, o gap que falei acima ainda se mostra com força, impedindo a realização dos objetivos.

"Empresas são feitas para não serem mudadas. Os anticorpos são muito fortes."

Paula Cardoso, CEO do Carrefour eBusiness, em painel no Business Impact Summit

O outro resultado que nos chamou a atenção está ligado à nossa aposta de caminho para que a transformação digital seja efetiva e sustentável: a geração de impacto de negócios durante a jornada. Apenas 12% dos entrevistados apresentaram a geração de impactos de negócio como propulsor para embarcar numa transformação. Enquanto a maioria, 24%, apontou a melhoria de produtos e serviços, e outros 23% a manutenção da liderança de mercado.

Na nossa visão, não há como sustentar uma transformação digital - seja com o objetivo de melhorar ofertas, manter a liderança ou sanar outro problema específico da empresa - sem pensar, em primeiro lugar, em gerar resultados rápidos com o processo. Ou seja, nenhum grande objetivo, nenhum true north digital será alcançado sem que as empresas colham impactos de negócio palpáveis nas suas jornadas num curto espaço de tempo. Logo, os 12% que apostaram na geração de impacto estão no caminho certo.

Para substanciar a nossa tese, no entanto, acredito ser necessário voltar alguns pontos para trás e aprofundarmo-nos um pouco no entendimento do problema real enfrentado pelas empresas nos seus processos.

Entendendo o problema

A falta de respostas que as empresas encontram ao digital, ou mesmo de avanços palpáveis na transformação das que já estão no caminho, fez com que, nos últimos dois anos, recebêssemos, na CI&T, a visita de mais de 6 mil pessoas, 4 mil das quais apenas em 2018. O surpreendente é que não eram exclusivamente profissionais da TI, os nossos interlocutores habituais em 24 anos de empresa, mas altas lideranças das mais diversas áreas das empresas, sendo 108 CEOs e, na sua maioria, de grandes corporações, líderes nos seus segmentos. Tal deixa clara a relevância do assunto para além de uma palavra da moda do mercado.  

Ouvindo esses altos executivos, conversando com os nossos principais clientes e analisando em profundidade esses movimentos, encontramos três problemas principais que fazem com que as empresas iniciem os seus processos e invistam na transformação digital. É nesses problemas que precisamos de nos concentrar, já que é a partir deles que traçaremos as estratégias para a construção de uma operação digital. São eles:

1 - Empresas que precisam de ganhar agilidade em escala no negócio

Principalmente formado por empresas tradicionais, com forte viés de comando e controlo e altamente reguladas, tais como bancos, este primeiro grupo sente-se amarrado a plataformas tecnológicas muito grandes e processos demasiadamente burocráticos que as tornam lentas para dar resposta às necessidades do consumidor e para ganhar agilidade do negócio em escala.

2 - Empresas com dificuldades em se tornarem centradas no consumidor

Este segundo grupo é formado por gigantes com marcas icónicas, tais como a Coca-Cola e a Nestlé. Eles conhecem muito bem os seus negócios, são fantásticos no foco em produtos, mas têm muita dificuldade em transmutar o foco da empresa para o consumidor por terem operações concebidas para estar muito distantes deles na cadeia. A Coca-Cola não sabe exatamente quem consome Coca-Cola. A Nestlé tem o mesmo problema: descobrir, entre os milhões de brasileiros que aparecem como números em folhas de dados, quem são os seus clientes, do que gostam, no que acreditam, o que desejam. Também fazem parte desse grupo empresas, tais como seguradoras, que conhecem pouco o cliente por trabalharem através dos corretores.

3 - Empresas que precisam de dar um salto mais além, encontrar o caminho da disrupção

Ao terceiro grupo, pertencem as empresas que já viram as possibilidades deste novo conjunto de tecnologias exponenciais, têm noção das oportunidades e das suas hipóteses de disrupção. Elas querem desenvolver novos modelos de negócios e gerar novas fontes de receitas, encontrar o novo negócio de elevado valor. Esses são os motivadores para embarcar na transformação digital. Porém, aqui, falta a habilidade de desenvolver o potencial humano e a capacidade de articular esse potencial com as possibilidades tecnológicas.

A sua empresa pode identificar-se com um dos problemas ou com todos e, regra geral, o avançar da jornada acaba por desencadear a necessidade de trabalhar e aperfeiçoar alguma das outras frentes. O importante, aqui, é definir uma diretriz para o arranque.

O próximo passo

Tendo esta clareza, é hora de avançar para a solução através da construção de uma jornada de transformação passo a passo que não pretenda impor mudanças drásticas de cultura, práticas e processos de uma hora para a outra. Pela nossa experiência, tal não vai funcionar. Ao invés disso, propomos o modelo da Lean Digital Transformation (LDT), uma articulação entre uma base sólida Lean, turbinada com processos e práticas da metodologia Agile e ferramentas e pensamento de Design, capazes de pavimentar caminhos seguros e sustentáveis de transformação digital que gerem impactos positivos de negócio.

Resultado de 13 anos de intensas aprendizagens, a LDT baseia-se no foco no cliente, na colaboração e no estabelecimento gradual de equipas multidisciplinares e autónomas, responsáveis pela construção de experiências memoráveis para os consumidores, de forma ágil, veloz e contínua. Assim, pouco a pouco, quebram-se os silos, e a nova forma de pensar digital vai-se instalando na empresa.

Este modelo de transformação tem fornecido excelentes resultados para os nossos clientes, de forma contínua. Tal acontece devido a dois motivos essenciais: o primeiro é que a conceção da jornada de transformação é realizada ao lado do cliente de forma particularizada, respeitando os seus principais problemas, especificidades e condições reais de implementação. O segundo, e principal, é o já mencionado foco estratégico na geração de impacto de negócios desde o início da jornada de transformação.

"É muito fácil, em empresas grandes, perder-se em processos. Elas estão habituadas ao modelo tradicional. E nós entendemos, há cinco anos, que não dá para fazer isso sozinho, precisamos nos ligar aos parceiros corretos."

Carolina Sevciuc, diretora de Transformação Digital da Nestlé, em painel do Business Impact Summit

Business Impact: o elo perdido da transformação digital

Como já referido acima, na minha visão, o que falta em grande parte dos processos de transformação digital das grandes corporações é o impacto de negócios. Vou explicar o porquê. Por mais que o processo contratado no mercado ou o playbook adotado melhore a cultura da empresa, nos ensine a tomar melhores decisões, melhore a nossa visão de tecnologia e amplie o nosso potencial de inovação, ele não se será sustentável se não fornecer resultados palpáveis de forma rápida. Sem retorno positivo no balanço, no board, no botton line, no negócio, em pouco tempo, o programa será colocado para debaixo do tapete corporativo.

"(Quando começamos a implementar o novo processo), descobrimos que, antes, tínhamos um monte de coisas falsas com todos os nomes da moda e que nos faziam crer que éramos super transformadores. Mas na hora de colher, de facto, o impacto de negócios, não estávamos a ser eficientes como poderíamos ser."

Fabio Mota, VP da Raízen em palestra no Business Impact Summit


A geração de impacto nos negócios a curto prazo deve ser uma pedra fundamental para conseguir manter e ampliar todos estes ganhos em escala. E essa é a tese que estamos a explorar obsessivamente ao lado dos nossos clientes nos seus processos de transformação. Em ciclos muito curtos de, no máximo três meses, a jornada de transformação digital deve fornecer valor. Se não o conseguir fazer e não demonstrar que está a melhorar o negócio, a mesma vai fracassar.

"O grande receio das grandes corporações, principalmente quando estão cotadas em bolsa, é 'eu vou conseguir entregar o meu resultado trimestral sem qualquer tipo de prejuízo da avaliação do meu investidor?'. A transformação requer um investimento muito grande, uma mudança de método de trabalho, uma centralidade no cliente muito grande. E, na minha experiência, a primeira coisa que temos que fazer é saber mostrar resultados do processo."

Ricardo Guerra, CIO do Itaú, em painel no Business Impact Summit

Depois de o nosso cliente Ricardo Guerra falar sobre o processo que construímos juntos no Itaú, permito-me fazer uma releitura de uma frase célebre de Jeff Bezos, CEO da Amazon, a respeito do dia dois, o início da decadência da empresa. Para mim, o dia dois da transformação digital é a falta de impacto. Na minha versão, a frase fica assim:

"Digital Transformation without Business Impact is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death."

Cesar Gon

Comece pelo fim

Aqui, cito uma frase de Neil Armstrong que li numa inspiradora visita que fiz à sede da NASA em Houston (EUA), durante a minha estadia na cidade para acompanhar o Lean Summit 2019:

"Start at the end and work back."

Neil Armstrong

Se queremos, verdadeiramente, colher resultados para o negócio, temos que começar um programa de transformação digital pela definição do impacto que queremos gerar e, depois, trilhar a jornada para trás. Esses impactos devem ter como principal objetivo sanar os principais problemas das empresas (citados anteriormente).

"Deve puxar uma bussines unit e isolá-la, trabalhar na base da experimentação, com ciclos curtos, entendendo a necessidade do cliente, alavancando resultados, mostrando que consegue crescer a base de clientes rapidamente e rentabilizar de uma forma diferente sobre aquilo que o cliente realmente valoriza. Construir alguns casos de sucesso, chama muita a atenção. Assim, fala a língua dos acionistas. Parta do ponto que eles valorizam e mostre que não vai abrir mão disso."

Ricardo Guerra, CIO do Itaú, em painel no Business Impact Summit

Para esse planeamento regressivo, no entanto, é necessário combinar as disciplinas de Estratégia, Design e Engenharia e conceber a jornada que vai conduzir a empresa para alcançar o resultado que deseja. Estas disciplinas, regra geral,  já existem dentro das empresas, mas estão desvinculadas, comunicando através dos silos corporativos. Enquanto os estrategistas geram books com visões interessantes que ficam na gaveta, os designers criam campanhas que rendem prémios em festivais e os engenheiros desenvolvem grandes arquiteturas de tecnologia, nenhuma delas gerando impactos reais para a empresa. É o momento de aproveitar o potencial transformador de articular essas competências de uma forma Lean Digital.

Impacto em escala

Para além da tese central de se articular dessa forma para gerar impacto de negócios, é necessário desenvolver a competência de escalar esse modelo na empresa. Este é, sem dúvida, um grande desafio. Não é trivial encontrar a harmonia entre a verticalidade de trabalhar por fluxo de valor em equipas multifuncionais, autónomas, e a horizontalidade da escala, de transformar essa forma de operar em norma na empresa como um todo.

Assim, revisitamos e reforçamos as bases do nosso modelo LDT, estabelecendo quatro pilares que fazem realmente com que a transformação aconteça em escala de forma orgânica dentro da empresa. São eles:

1 - Foco no cliente: toda a empresa deve caminhar nessa direção.

2 - Criação de pequenas equipas autónomas: não é possível alcançar velocidade e agilidade do digital nem transformar a empresa de ponta a ponta sem um formato de operação com base em equipas multidisciplinares e autónomas com dedicação exclusiva a um fluxo de valor.

3 - Objetivos audaciosos: para inovar, é necessário arriscar, ter a disciplina de apostar mais alto do que vai conseguir alcançar. Essa, definitivamente, não é uma característica típica de ambientes corporativos tradicionais.

4 - Capacidade de gerar ciclos rápidos de experiências para criar uma aprendizagem constante: é imprescindível que haja um ambiente propício à experimentação e que as aprendizagens de cada equipa no processo estejam disponíveis para os outros. Devem existir trocas e colaboração para a construção da inteligência coletiva de forma rápida e constante. Uma organização que aprende rapidamente é capaz de criar o futuro.

Esses quatro pilares são inegociáveis e devem estar no centro de qualquer estratégia de acomodação de métodos, processos, sendo ferramentas para a implantação de uma transformação consistente.

Resultados para os clientes

Por fim, para dar tangibilidade à nossa tese, apresento rapidamente alguns cases de grandes clientes que, já no início dos seus processos de transformação digital, conseguiram instalar capacidades digitais e movimentar os ponteiros do impacto de negócios de forma bastante relevante. Todos eles conceberam a jornada usando o modelo LDT, estabelecendo o problema principal e definindo que impacto de negócio queriam alcançar.
 
Coca-Cola: com a instalação de novos processos de trabalho ágeis, a empresa reduziu em 6 vezes o lead time, ou seja, o período entre a conceção e a entrega de um novo produto nas mãos dos consumidores, que era de 18 meses e passou a ser de três meses.

Grupo Ânima Educação: já nos primeiros quatro meses de trabalho, conseguiu reduzir de 30 para oito dias o tempo de desenvolvimento de novas soluções digitais, o que gerou um aumento expressivo do seu NPS (Net Promoter Score). Para além disso, a primeira solução desenvolvida seguindo a metodologia Lean Digital resolveu um dos principais problemas do negócio, que era o processo de renovação de matrícula online.

Azul: conquistou agilidade na criação de novos produtos e serviços: de 11 para três meses. A otimização das soluções também trouxe bons resultados, tal como o acréscimo de 30% no número de participantes no Programa de Vantagens TudoAzul e de 39% no total de milhas resgatadas no período de 18 meses.

Vivo: já no primeiro ciclo de trabalho, nos primeiros 90 dias, conseguiu dobrar a taxa de conversão e utilização da plataforma B2B.

Raízen: em seis meses, dobrou a taxa de conversão do uso das usinas.  

Espero, neste artigo, ter cumprido o meu propósito de fornecer conhecimentos capazes de o(a) ajudar a desbloquear o potencial transformador da sua empresa. E, voltando à minha visita à NASA, deixo aqui uma provocação:

"We will use what we learn on the Moon to take the next giant leap - sending astronauts to Mars.”

Jim Bridenstine, NASA Administrator


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