Perguntas e respostas face ao futuro, com Ben Galloway da Coca-Cola

Como foram as experiências das pessoas que optaram por deixar que os seus funcionários pudessem trabalhar a partir de casa? Quais foram os principais problemas?

Trabalhar a partir de casa durante tanto tempo exige já uma certa adaptação. Pessoalmente, sinto falta daqueles momentos mais informais do dia a dia com outros membros da equipa e (até me atrevo a dizer) da viagem para o trabalho, que no meu caso era a separação entre estar em casa e estar a trabalhar. Quando o confinamento começou, a principal prioridade foi criar uma ligação entre os membros da minha equipa e conceder maior apoio e orientação. Foi importante realizar controlos frequentes e manter uma certa sensação de rotina para instaurar esta nova normalidade. Ter uma orientação ajudou a evitar um certo desconforto provocado pela incerteza da crise. Mas nesta fase mais avançada em que nos encontramos já é possível ver o cansaço a manifestar-se. Apercebi-me que precisava de ter mais sensibilidade para com situações específicas, como pais com filhos muito jovens que passaram a ter dois empregos: o do computador e a educação/lazer dos seus filhos. Alguns membros da minha equipa viviam sozinhos, longe das suas famílias. O que ajudou a equipa a manter-se focada e motivada foi a empatia e as ligações pessoais, foi dar atenção ao que precisa de ser feito (sem determinar prazos) e encorajar os membros da equipa a fazerem pausas (sem impacto nos dias de férias).

A Coca-Cola tem verbas internas especificamente para este tipo de soluções de “reação rápida”?

Na Coca-Cola estamos sempre à procura de novas e diferentes formas de fazer as coisas. Sabemos que é necessário evoluir e mudar de acordo com os gostos do consumidor para continuarmos à frente neste setor. Mas isto não é tão fácil como parece. Como é que se transforma uma moda em parte do comportamento? Importa conhecermos as impressões do consumidor e mantermo-nos a par das tendências para conseguirmos a flexibilidade e resiliência necessárias (e sermos orientados por dados, algo especialmente importante para mim). Os inquéritos online aos consumidores são uma forma rápida de testar novos conceitos, mas para se compreender as crenças da maior parte das pessoas o ideal é analisar o conteúdo das redes sociais. Mas nada bate os testes com clientes reais. Neste caso adotamos a abordagem de portefólio, que integra equipas que realizam testes e consolidam conhecimentos, e trabalhamos com startups na fase de ideação e teste de soluções de baixo custo.

Como é que a Coca-Cola está a digitalizar os seus serviços ao cliente para transformar o seu negócio e a experiência do produto durante a COVID?

A digitalização de experiência de marca ganhou ainda mais importância nos últimos meses pois (os consumidores) passam ainda mais tempo a olhar para ecrãs. No Reino Unido estamos muito bem preparados no que diz respeito ao comércio eletrónico. Não quer dizer que não haja mais nada a aprender e desenvolver. Os nossos parceiros de distribuição estão a trabalhar com retalhistas online e plataformas de entrega de comida para aperfeiçoar e melhorar a nossa posição. O retalho online representa atualmente mais de 10% das vendas e a expectativa é que continue a crescer à medida que os retalhistas aumentam a sua capacidade. Por outro lado, as plataformas de entrega de comida não se limitam ao take-away e agora proporcionam autênticas experiências de restaurante em casa... e também aceitam encomendas em lojas de conveniência. Ao estabelecerem parcerias com os estabelecimentos certos e oferecerem as melhores propostas, levam o mundo físico para o online. Do ponto de vista da comunicação, a equipa está a analisar a combinação ideal de meios no contexto da COVID. E como a presença online dos consumidores nunca foi tão alta (nem a das grandes marcas de consumo), significa apostar mais no vídeo online, nas redes sociais e nos conteúdos.

Antecipa um regresso aos modelos pré-pandemia quando as coisas voltarem ao normal ou acha que as novas abordagens que estão a tomar vieram para ficar?

Como disse no webinar, no caso dos bens de consumo rápido (FMCG na sigla em inglês) vai ser um pouco de cada. Identificámos alguns comportamentos do consumidor que se tornaram mais prevalentes desde os tempos pré-COVID (por exemplo, comprar mercearia online, a entrega de refeições, a maior ênfase dada aos benefícios funcionais dos produtos do quotidiano) e achamos que vieram para ficar. O nosso modelo tradicional vai mudar. Para compreendermos melhor a nova normalidade na era pós-COVID, estamos a dedicar grande parte do nosso tempo a compreender as mudanças que estão a ocorrer nas atitudes e comportamentos dos consumidores. As apps de comunicação que nos permitem falar e festejar com a família e amigos estão a criar novas situações, os lanches têm vindo a ganhar importância, tal como a reconstituição de experiências premium em casa.

Como vê e avalia, no seu papel de líder, os indícios de que a inovação e a intensificação de atividades estão a ganhar terreno ao nível particular, ao invés da lógica de manter o status quo e resistir às adversidades?

É muito importante definir metas e salientar o progresso que está a ser feito. Se medirmos o sucesso de uma só forma, pode tornar-se difícil manter um certo dinamismo e concentração. Relativamente à inovação em geral, estamos a conhecer os benefícios de ter uma abordagem de portefólio e a olhar para o retorno global em vez de olharmos para projetos específicos.

Como é que se prepara uma equipa para ter uma maior responsabilização e mais liberdade ao mesmo tempo que se mantém um elevado nível de excelência para com o cliente?

Comecemos por algumas ideias: concentre-se no “quê”, não no “como”. Cheguei à conclusão que é mais fácil dar à minha equipa o enquadramento certo e fornecer todas as informações possíveis sobre o contexto do problema, e depois capacitá-los de modo a encontrarem a melhor solução.  Não tenho a obsessão de perceber como chegam a essa resposta. Interessa-me, isso sim, fazer um apanhado geral periodicamente para testar e desafiar a equipa e a forma como refletem sobre o problema. Desta forma, aprender surge como uma parte natural do processo. As competências de orientação e instrução nunca foram tão importantes como agora.

Trabalhar em paralelo com essas equipas parece-lhe ser uma abordagem mais resiliente do que o modelo dos “3 horizontes” na inovação?

Trabalhar em paralelo até pode ser útil, mas a gestão eficiente de recursos vai ser o maior desafio à medida que entramos neste contexto de crescimento económico mais lento. Para muitas empresas de grande dimensão esta questão vai implicar mais atenção à atribuição de prioridades e fazer pequenas mas rápidas apostas no sentido de testar e aprender.

Pode partilhar exemplos de mudanças na vossa maneira de trabalhar que foram introduzidas pela crise e se tornaram permanentes?

A mais evidente é o trabalho remoto. Era algo que fazíamos com alguma frequência antes da crise (é natural tendo em conta que a equipa se encontra espalhada por toda a Europa). Mas nos últimos meses a nossa experiência cresceu e agora fazemos isso em grande escala. Agora verifico uma aceitação do trabalho a partir de casa e como é possível fazê-lo com eficiência de forma coletiva. Mas parece-me que no outro lado da moeda ficamos a achar que é possível viver com menos viagens de trabalho. Parece-me algo estranho num setor tão virado para o aspeto social. Outra mudança que verifico é a atenção ao resultado e não aos horários. No nosso trabalho temos muitos pais com filhos muito jovens, o que não é fácil, mesmo nos melhores momentos. Aprendemos ao longo dos últimos meses a ser flexíveis com os horários de trabalho, a termos uma noção mais concreta e um maior respeito pelas necessidades dos outros.

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