Transformar um dos 30 principais bancos globais até ao seu núcleo digital

Um dos 30 principais bancos globais com mais de 60 mil milhões de clientes abordou a CI&T há três anos com um desafio: mudar a forma como eles trabalham. Embora esse banco estivesse à frente dos seus concorrentes, ele acreditava que as fintechs, novos bancos digitais e gigantes da tecnologia como Amazon, Apple, Google e Facebook eram a verdadeira ameaça. Eles tinham dois desafios: velocidade e cultura. 

O banco estava a demorar mais de 18 meses para ir do conceito à entrega. Com a história tradicional de 70 anos do banco, ele está a competir com empresas nativas digitais que podem atrair mais talentos com a sua marca de aparência nova e escritórios modernos e convidativos.

A verdadeira questão a ser respondida rapidamente tornou-se aparente: como é que transforma a forma como uma empresa de 100.000 funcionários funciona? Desde o início do trabalho da CI&T com o banco, o envolvimento tem resultados comprovados.

Preparar o cenário

Mudar a cultura de uma organização leva tempo. Envolve o estabelecimento de um novo padrão de trabalho e a garantia de que não seja apenas implementado para toda a organização, mas que todos os envolvidos no negócio entendam a mudança.

A CI&T assumiu a tarefa assustadora, peça por peça, começando com o fluxo de valor do mobile banking. Uma das prioridades do banco era a entrega mais rápida, então a CI&T executou o mapeamento do fluxo de valor para identificar rapidamente as barreiras à velocidade. Para sua surpresa, o exercício expôs que ineficiências, como hand-offs excessivos, tempos ociosos e gestão deficiente de quebra de requisitos, eram os culpados pelo lead time de 18 meses, que é mais tempo para realmente desenvolver as soluções.

Métricas e gestão visual tornaram-se dois dos principais pilares para dimensionar o Agile dentro do banco. As discussões sobre qualidade, produtividade, retrabalho e previsibilidade são agora baseadas em dados reais. A substituição das antigas formas de gestão de comando e controlo pela nova liderança baseada em lean, ocorreu lentamente dentro do banco. Por exemplo, foram introduzidos “Gemba walks”. O Gemba é talvez o lugar mais importante para se estar - é onde o verdadeiro trabalho acontece. É onde os gerentes envolvem os funcionários, aprendem mais sobre os processos de trabalho e exploram oportunidades de melhoria contínua.

Uma referência incontestável

Um lead time mais curto pode afetar diretamente a satisfação do cliente? Neste caso, sim - a aplicação móvel do banco teve uma classificação de 2,9 estrelas na App Store e no Google Play. A CI&T aumentou o seu número de novos lançamentos de 0,7 por mês para 4,5 por mês em menos de um ano, o que renovou a experiência do cliente. A aplicação atualmente tem uma classificação de 4,6 comparável às aplicações móveis das principais empresas de fintech.

Para além disso, a CI&T trabalhou com o banco para incorporar análises de dados e pesquisas de utilizadores ao fluxo de valor, fornecendo ao banco os insights necessários para formular hipóteses de crescimento. Por exemplo, um grupo demográfico específico relutou em instalar e usar a aplicação móvel devido à falta de experiência com tecnologia e devido ao tamanho da aplicação (mais de 100 MB). Com base neste feedback, uma versão simplificada da aplicação foi projetada - a interface menor e mais simples levou 3 meses para ser desenvolvida e lançada. Em apenas alguns meses, havia mais de 5 milhões de novos utilizadores e uma avaliação de 4,5 estrelas com o reconhecimento de “melhor aplicação bancária”. Ao ouvir e compreender continuamente os clientes e as suas necessidades, o banco, em parceria com a CI&T, conseguiu proporcionar-lhes uma experiência bancária centrada no cliente.
 

Todas as peças estavam em jogo em todo o negócio, experiência do cliente e tecnologia - Agile, gestão visual, experimentação, análise de dados, design e pesquisa de utilizador e uma estrutura organizacional baseada em fluxos de valor. Em vez de tentar implantar todas as peças de uma vez, a CI&T e o banco ligaram estrategicamente os pontos para estabelecer um caso de uso poderoso que provou ser bem-sucedido dentro do banco.

Polinização cruzada e novas práticas

O desafio para os próximos meses era então expandir o programa de transformação. Significava introduzir novos fluxos de valor e melhorar continuamente as práticas existentes enquanto desenvolvia novos. Com programas bem-sucedidos já em execução dentro do banco, a CI&T estabeleceu uma estratégia de polinização cruzada baseada no conceito de “aprender fazendo”, que a CI&T considerou eficaz. As equipas da CI&T uniram-se às equipas dos bancos para trabalhar em conjunto no mesmo ambiente que criou centenas de equipas. Com processos implantados e ferramentas definidas, as equipas formadas pela CI&T e os bancários mergulharam numa nova forma de trabalhar lado a lado. É o resultado dessa nova forma de trabalhar que muda a cultura.

Durante a implementação deste programa, a melhoria contínua também está em jogo, pois as equipas da CI&T reviram os estrangulamentos atuais e deram prioridade ao que precisava de ser resolvido. Por exemplo, eles descobriram que a equipa de mainframe estava a lutar para cumprir os prazos para a criação de endpoints, por isso a equipa fez experiências com a sua abordagem. A equipa estava habituada a trabalhar em lotes, desenvolvendo e implantando várias solicitações de uma só vez e, por isso, tentaram uma estratégia de "fluxo de uma peça", mantendo o seu trabalho em andamento o mais baixo possível (de preferência, uma API de cada vez ) Isso naturalmente levou a uma discussão sobre modernização de aplicações, automação de teste e DevOps. Ao mesmo tempo, as sessões de cocriação e validação através de prototipagem tornaram-se a norma de facto para dar prioridade a iniciativas. 

Impacto nos Negócios

Os projetos mais recentes da CI&T e do banco estão focados no impacto nos negócios - ligando a descoberta e entrega de produtos com a estratégia de negócios. Sessões de planeamento estratégico com os executivos do banco são realizadas para definir metas de negócios trimestrais e identificar lacunas e contramedidas necessárias para atingir essas metas. Os dados direcionam a tomada de decisões, as decisões são projetadas e definidas para impactar os KPIs de negócios.  Numa das correntes de valor, por exemplo, uma experiência online/offline redesenhada gerou um aumento anual de 210 milhões de USD/ano no volume de fundos de investimento. Objetivos e resultados-chave (OKRs) estão a ser usados ​​para medir o progresso e para comunicar melhor as metas às partes interessadas em toda a organização, tornando as metas partilhadas numa realidade. A nova forma de operar expandiu-se da tecnologia para as linhas de negócios, os RH e a conformidade. Até o CEO do banco é um defensor do lean digital. Com mais de 5.000 pessoas a trabalhar apenas em tecnologia, esta é uma transformação massiva que prova que os elefantes realmente podem dançar.

De acordo com o EVP da CI&T, Leonardo Mattiazzi, “Hoje, tudo é um alvo móvel. O seu consumidor, o seu negócio, os seus processos e o seu pessoal. Não é uma questão de encontrar e implantar a forma perfeita de fazer as coisas. O conjunto dourado e imutável de melhores práticas já não irá funcionar. O verdadeiro negócio é tornar-se melhor sendo melhor. E para ser mais rápido, Faster, Faster™.”