【ウェビナー開催レポート】

製薬業界における
DXによる行動変容と思考の変化

30 August 2021 | min read
人材
デジタルアプリケーション
ウェビナー
By

CI&T


【ウェビナーの開催背景】

Reuters EventsとCI&Tは、製薬業界のトップ企業のデジタルリーダーの方々をお招きし、「DXによる行動変容と思考の変化」についてディスカッション形式で語るウェビナーを開催いたしました。
今や、当たり前になりつつあるデジタルトランスフォーメーション(DX)。2018年頃より日本でも言葉が広く知られ各業種でDXが進みつつありましたが、新型コロナウイルス感染症の影響で動きが加速されました。特に製薬業界におけるDXが近年急速に進んでおります。
こうした流れを受け開催した、今回の製薬業界に特化したDXセミナーでは、製薬業界のトップ企業でDXを推進するデジタルリーダーが、経営的な視点と現場の視点を組み合わせて、社内でDXを推進する意義をどのように捉え、また今後の展開をどう見極めているのかなどについてお話いただきました。業界を牽引するデジタルリーダーが集合したこともあり、当日は約860名の方が参加されました。

また、当日のウェビナー動画も、弊社ウェブサイトで公開しております。
ご覧になりたい方は、こちらのページから無料でアクセス頂けます。


登壇者

Takeda logo JP2
otsuka-takeda

大塚 勝氏
武田薬品工業社
エンタープライズデジタル
ストラテジックデジタル
ジャパン・ヘッド

Astellas logo JP
suda-Astellas

須田 真也氏
アステラス製薬社
情報システム部
部長

gilead logo JP
kimura-Gilead

木村 純子氏
ギリアド・サイエンシズ社
コマーシャル
オペレーション統括部
統括部長

CI&T logo
Rose-ci&t

橋永 ローズ
CI&T
シニア・オペレーション
トランスフォーメーションマネージャー

モデレーター

Ken-CI&T

岡田 健太郎
CI&T
シニア・ビジネス
グロースマネージャー


製薬業界のトレンドとDX事情

岡田(モデレーター):
初めに、「他の業界と製薬業界に求められているDXの違い」について皆さまからご意見いただきたく思います。




武田工業薬品 エンタープライズデジタル・ジャパンヘッド 大塚氏:
「他業種では一般的に、製品や利益構造、外部環境の変化から、製薬業界よりも早くからDXが起き始めました。しかし数年前から、製薬業界でもデジタルを含むあらゆる変革の必要性が認識されるようになり、動きが見られます。
製薬製品は、効率より質を高めることが重要視されるので、R&Dや製造プロセス等、デジタルを活用した取り組みが増えてきている反面、大きく構造を変えるような変化はまだ起こっていません。」

また、ギリアド・サイエンシズのコマーシャル・オペレーション統括部長である木村氏は、「昨今の外出制限や施設の訪問規制に伴い、社員同士や顧客との繋がりが従来のようにいかなくなっている中、企業に対してDXが果たす役割」について、次のようにコメントした。

木村氏:
「コマーシャルビジネスの今後の変化について、業界ではコロナ流行以前から議論をしていました。デジタルを通じた顧客接点やMRのテリトリー等、数年先を見越した議論は多くありましたが、今回のコロナ流行によって、それが一瞬にして変ってしまいました。

このように、環境が大きく変化している中で、DXを社内外のあらゆる仕事に対して進めてきているというのが現状です。DXによって、社内からのニーズであったり、顧客のデジタル受容の違いによる個別の対応であったり、社員同士のコネクトのしやすさなど、あらゆる面で、質と量とスピードを担保しやすくなってきました。より多くの人々にとって、便利な環境を創り出す後押しをしてくれるのが、DXであると思います。」

さらに、アステラス製薬の情報システム部に約30年在籍し、長年に渡って業界の変化を体感してきた須田氏は、「業界全体の考え方の変化」と「研究」の観点からコメントをした。

須田氏:
「これまでは、患者数の多い疾患に対して医薬品を作り、提供するのがメジャーな仕事のやり方でした。それが今では、治療の手段の多様化に伴い、対象が希少疾患にシフトしてきたり、研究開発のやり方が変ってきています。

また、デジタルの活用により、これまで取れなかった膨大なデータも手に入るようになりました。それにより、医療品の開発期間の短縮や、臨床試験を医療機関に行かなくてもできるような仕組みが生まれています。

これまで、疾患の治療に焦点を当てて開発をしていましたが、Patients Centricity という「患者を中心とする」概念が浸透してきました。患者の気持ちや生活を第一に考える。そのために企業として何が出来ているのか。について重要視するようになったのが、最近の大きな変化だと思います。」と話した。

企業に必要な「変革」について

岡田(モデレーター):
次に、DXにおいて今後取り組むべきまたは取り入れるべき要素をお話ししていただきたいと思います。今後企業が一層成長するためには、DXを通じたデジタルエンタープライズへの変身が必要になります。しかし、DXに取り組んでいるのに、実際のビジネス現場において変革になかなか繋がらない、あるいは成果を実感できていないという声が挙がっているのも事実だと思いますが、実際いかがでしょうか。




ビジネス変革について、須田氏は次のように答えた。

須田氏:
ビジネス変革というのは痛みを伴います。何かを得るために何かを失ってでも取りに行く、これが変革。今あるものを全部残して、その上で何か新しいものを取り入れようとしても、十分な変革にはなりません。」

また、引っ越しを例にしてリーダーシップによる取捨選択が変革を促す重要性について語った。


「例えば、引っ越しをするときに、現在持っている家具や荷物を全部持っていこうとする人に対して、「引っ越し後の生活を考えて、合わないものは捨てなさい」と言える引っ越し隊長がいなければなりません。そのような引っ越し隊長がしっかりリーダーシップを発揮している会社は変革をちゃんとできているように思います。反対に、引っ越し隊長が言っているのに、なかなか持っているものを捨てない、持っていきたいと言っている会社や組織は十分な変革ができないのではないでしょうか。」

一方、大塚氏はビジネスとテクノロジーを分けて考えることが大切だと説く。

大塚氏:
一番初めに、どのように変わりたいのかという方向性を決め、それを達成するのに必要なデジタルやテクノロジー、トランスフォーメーションの方法を選ぶことが重要です。デジタル、テクノロジーを導入したからトランスフォーメーションできるという考え方があると、実際の成果には繋がりません。」とコメントした。

変革を起こすために不可欠な「人」

岡田(モデレーター):
変革を起こすために、不可欠な要素として「人」が挙げられると思います。変革するための人材、つまり、DXマインドを持つ人材をどのように自社に集め、育成しているのか。この点に関して、これまで試されてきたことの中で、うまく行ったことや、逆にうまくいかなかったことについて、ぜひお聞きしたいです。




木村氏:
「テクノロジードリブンで環境を変化させるということは、スピーディーにモノ作りが進めば整っていきます。一方で、そのテクノロジーを使いこなす側の人は簡単には変革していきません。」とテクノロジーを使いこなすことの難しさについて指摘した。また、新型コロナウィルス感染症の影響で、厳しい状況に置かれた現場のMRについても以下のように言及した。

「withコロナで、現場のMRは顧客との接点にテクノロジーを使いこなさなければならない状況になったと思います。先生ともお話しすることができない中、今振り返るとほとんどの企業やMRが困難を強いられていることから、ある意味同じスタートラインに立ち、リセットされた状況になりました。」

こうした厳しい状況の中でもパフォーマンスが高いMRの特徴について、木村氏は説明した。

「今思えば、とにかくすぐにデジタルを業務に取り入れてみて、早めに失敗して、その失敗を早い段階から振り返り、ラーニングサイクルを回していたMRが、今大きな違いを生み出しているのではないかと思います。」

これは、単にそのMRがデジタルに強いという理由ではなく、どうすれば困っている患者や顧客に新しい方法で情報を届けられるのかを真剣に考えた結果が、高いパフォーマンスを生み出しているのだという。

「さらに言えば、DXのキーパーソンは、こうしたMRを近くで支えていた現場マネージャーです。そのマネージャーも、コロナ禍でのMR経験があるわけでないので、彼らも答えを持っていない。そんな人たちがMRと一緒に考えて、一緒に行動を起こしてみて、挑戦や経験をしながら失敗もして、もう一度チャレンジしようとする。このようなマネージャーが実はチームや企業のDXを加速させるキーパーソンだったのではないかと思います。」

DX推進に必要なマインドセット

岡田(モデレーター):
変革のために必要な人が揃っても、それを一時的なものにせず、継続して変革を推進していくためには、体制やプロセスが重要だと思います。変革をし続けて、価値のあるビジネスをするためには、どのような手法やマインドセットが必要なのかを実践していることと絡めてお聞かせください。




CI&Tのシニア・オペレーションマネージャーローズ
短いサイクルでできることから行っていく必要があります。その短いサイクルの中で、計画、実践、結果の分析から学び、改善を繰り返し行うことで、チームや企業は少しずつ変わり始めます。そこで得る学習・改善を積み重ねることが、本当の変革に繋がるのではないでしょうか。」

また、この短いサイクルをサポートするのが「アジャイルプロセス」だと言う。

「アジャイルの考え方では、短い期間で、開発・テストを繰り返し、顧客やユーザーからのフィードバックを受け、改善をしながら、お客様のニーズに近づいていくことを重要としています。これは、チームや企業がDX実現に向けて新しいマネジメント方法や体制、プロセスを取り入れる時でも同じことで、小さな成功を積み重ねながら、目標に向かって進んでいくことが大切です。」

ただ、アジャイル手法を取り入れただけでは、DXを実現することはできない。

ローズ:
「アジャイルを使って成功するために大事なのは、改善を続けること、改善を止めないことだと思います。継続的に改善マインドセットを持つことで少しずつ環境も変えることができます。このマインドセットが、DXを実現する上で一番大切なものだと思います。」

スピード感をもってDXを進めることの重要性

岡田(モデレーター):
DXを推進するにあたって、意思決定や、物事を進める際のスピードは重要だと思います。スピード感を保つために意識されていることや実際に取り入れていることはありますか?




これについては、大塚氏が、心理的安全性の高い職場を作ること、また組織そのものも変化し続けることの必要性について説明をした。

大塚氏:
「アジャイルを日本で導入する際のよくある課題としては、組織内でエンパワーされていないのでいちいち上司へのチェックに時間がかかり、サイクルが長くなって、結局素早く動けないことが挙げられます。DX推進においては組織の在り方が重要になってきます。アジャイルやデジタルだけでは組織の持っている以上の成果にはつながりません

やはりトランスフォーメーションのように変わり続ける必要があるものは、組織や人間の改革に繋がりますので、現状に止まらず常に考え続けることが必要になると思います。」

また、上司がチームに責任と権限をバランス良く与え、チームメンバーを信頼することについて、須田氏は以下のように指摘した。

須田氏:
「チームに責任と権限をバランスよく与えて、与えた後はちゃんと信頼してあげる。もしそこでやり損ったら、「私が承認した以上、責任は取るから頑張れ」と言える器の大きな上司がいれば、ちゃんとエンパワーしながら指導もできるし、チームも安心して取り組みに集中できるので成功しやすいのではないでしょうか。」



岡田(モデレーター):
心理的安全性は環境の話で、エンパワーメントはサポーティブなリーダーシップにも繋がると思います。最後に、リーダーや環境について、CI&Tの考え方を教えてください。


ローズ:
「CI&Tでは変革は人から始まるといつも言っています。人やマインドセット、組織を変える環境を作るためには、リーダーがとても大切な役割を担います。リーダー自身が変わることがなければ、チームが変わることもないからです。テクノロジーを導入し、動かし、DX推進に活用するのは、「人」です。どんなに良いプロセスやデジタルソリューションを持っていても、変革のマインドセットを持ったリーダーとチーム無しには、DXは起こりえません。」


質疑応答

この後、参加者から活発に質問が寄せられ、それらに対し回答をおこなった。

■(質問1)マーケティング部門では、データドリブンを見据えた新たなビジネスモデルを模索している。外部コンサルと一緒に検討しているが、どこの企業も同じ視点でのモデル構築に至るのではないかと懸念している。独自性を有する、データに基づくDXを進めるためのポイントを教えてほしい。

これについて、木村氏は「人の変革」が重要だと述べた。

木村氏:
「同じデータを10人が見た時にたくさんの解釈があり、行動があります。データの専門家から出す意見と、現場の観点で見た時では、やはり違う目線があります。それをお互いに擦り合わせをしていくことが重要で、そこから新たな味方が生まれてくると思います。もう少し付け加えると、他社の成功事例を自社にコピーで持ってきても成功はしないということです。データの意味を理解し、だから次はどういう見方が必要なのか、を社内の人がちゃんと考えることが大切です。」


■(質問2)変革という目的があってDXを使うのか、DX自身が変革を誘引するのか?

須田氏はどちらも正しいと回答。

須田氏:
「私の考えは両方です。変革は目的で、DXはキッカケもしくは手段です。しかしデジタル技術の活用により、当初考えた変革の目的やレベルを超えるようなことができる場合もあります。DX自身は変革という目的があって始まりますが、それをもっと上のレベルに引っ張り上げることができる力を持っていると思います。」


■(質問3)DXを推進するために、スタートアップとのコラボレーションについてどのように考えるか?

大塚氏は、「自社が持っている強みと、持っていないものは何かを明確にしてみてください。自社にないものについては、社外と組んだ方がより良いものを、より早く提供することが可能になります。」と答えた。

その理由について、「社内にないコンピテンシーは本業から離れるので、自分たちの持っていない強みになります。それを0から作ることはとても時間のかかるものです。同じようなことを社外で何年もやっている専門家が多くいらっしゃる企業はあるので、そういった企業と組んだ方が良いのではないかと考えます。」と述べた。


■ (質問4)デジタルテクノロジーは、手段と目的が逆転することがあると感じる。デジタル変革をリードするリーダーが抱えるチャレンジを共有して欲しい。

須田氏は、ニーズとシーズを組み合わせて将来の姿を描くことが大切だという。

須田氏:
「デジタルテクノロジーの利用が目的になってしまう一つの理由は、本来デジタルを活用して実現したい目的への想いが十分に強くないか、それが定まっていないのにデジタルテクノロジーの導入・利用を進めようとするからだと考えます。
ダイエットしようとした人が健康グッズを買って満足してしまうのと、本質的な構造は同じです。「周りのみんなが買っているから」という理由でなんとなく健康グッズを購入してしまうケースもあります。
デジタル変革においては「何を実現したいのか(ニーズ)」と「デジタルテクノロジーで何ができるのか(シーズ)」を組み合わせて将来の姿を描くことが大切です。このため技術側の人はシーズの可能性を想像し、ビジネス側の潜在的ニーズの具体化と可視化をリードする必要がありますが、このステップが一番のチャレンジでもあり、この時代のデジタル変革リーダーの醍醐味でもあると考えます。」


■ (質問5)本社が外国であるグローバル企業では、DXの主導権を持つことができないフラストレーションがある。同じような課題があれば、その環境下でのDX推進する方法について教えて欲しい。

ローズが、ブラジルに本社、各国に拠点を持つグローバル企業であるCI&Tを例にコメントをした。

ローズ:
「ブラジルやアメリカで推進しているDXは、私たちが日本で行っているDXとは違います。でも重要なのは、一人一人が違うように、私たちが出来る範囲で何をやれているか。国が違えば、同じ企業であっても文化や状況が全く違うので、海外拠点と比べるのではなく、今、日本にいる自分達に必要な変革を見極め、少しずつ実現していけば良いと思います。」


開催概要

日時:2021年7月8日(木)17~18時
主催:CI&T、Reuters Events

登壇者:
武田薬品工業株式会社 エンタープライズデジタル・ジャパンヘッド 大塚 勝氏 
欧州グローバル系企業の欧州・北米での事業開発、米系グローバル系テクノロジー会社の米国、欧州、アジア地域でマーケティング、事業開発、デジタル事業部勤務。2015年武田薬品工業入社、デジタル事業の推進の責任者。


アステラス製薬株式会社 情報システム部 部長 須田 真也氏
1992年千葉大学院薬学研究科修了。同年、山之内製薬株式会社(現アステラス製薬株式会社)入社。2004年合併準備委員会にてIT統合事務局を担当。2008年~2010年英国子会社IT部門に出向し欧州ITインフラ運用のアウトソーシングなどを担当。帰国後に基幹業務システムの開発・運用を統括。2011年10月コーポレートIT部長就任、システム運用委託先のグローバル再編を経て2015年4月にグローバル組織化して情報システム部長に就任(現在)。
 
 
ギリアド・サイエンシズ株式会社 コマーシャルオペレーション統括部長 木村 純子氏
製薬・ヘルスケア企業において20年以上に渡り、日本、米国、東南アジア、アジアパシフィックなどグローバルな環境でITをリード。2019年11月にギリアド・サイエンシズ社に入社。IT統括部長としてテクノロジーの観点からビジネス部門と共にDXを推進後、2021年4月より現職。現在はテクノロジーを活用し幅広くコマーシャルビジネスオペレーション改革のDX推進に注力している。
 
 
CI&T株式会社 シニア・オペレーショントランスフォーメーションマネージャー 橋永 ローズ
2002年にCI&Tに入社。当初からCI&Tの開発プロセスに情熱を注ぎ、同社のウォーターフォールからアジャイル開発への完全移行を経験した。また、CI&T最大手であり、初期のアジャイルクライアントであるジョンソン・エンド・ジョンソンのプロジェクトを10年以上に渡りリード。その情熱をCI&T 日本支社のオペレーション変革に注ぐことを決意し、2016年に家族と共に来日した。何よりも「人」を大切にしており、変革は必ずチームから始まるという概念のもと、CI&T 日本支社のオペレーションをリードし、数々のプロジェクトを支えてきた。夢は、CI&Tと働くことの楽しさをより多くの社員や企業に広めていくこと。趣味は来日してから始めたサックス。
 

モデレーター:
CI&T株式会社 シニア・ビジネスグロースマネージャー 岡田 健太郎
2020年8月にCI&Tに入社。株式会社プリンスホテルの本社海外営業部を経てエクスペディアとスカイスキャナーという外資系のオンライントラベルカンパニーにおいてビジネスディベロップメントとアカウントマネジメントを16年経験。CI&T入社前の直近3年間はスカイスキャナーのシンガポールオフィスにて日本だけでなく東南アジアのマーケットも担当。スカイスキャナーは創業当時から自社プロダクト開発にアジャイルを用いていることでも有名。


会社概要

◆ CI&T株式会社について(HP:https://ciandt.com/jp/ja
デジタル・トランスフォーメーションを加速するために - CI&Tはエンドー・ツー・エンドでデジタル変革を支援するパートナーです。デジタルネイティブな組織として、包括的かつスケーラブルなソリューションで顧客各社のビジネスインパクト実現を加速してきた25年の実績があります。グローバル展開する戦略・リサーチ・データサイエンス・デザイン・開発の5,500名の専門家たちとともに、顧客体験の革新および運用最適化による売上成長を可能にします。

【本件に関するお問い合わせ先】
CI&T株式会社 マーケティング担当:宮崎 志保
メールアドレス:jp-marketing@ciandt.com 電話番号:080-9112-2336


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