世界トップ30の銀行をデジタル・コアに転換

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6,000万人以上の顧客を持つ世界的なトップ30の大手銀行が、3年前にCI&Tに「働き方を変える」という課題を持ちかけてきました。この銀行は競合他社に先んじていましたが、フィンテック、新しいデジタル銀行、そしてアマゾン、アップル、グーグル、フェイスブックなどのテック大手が真の脅威だと考えていました。彼らには、スピードと文化という2つの課題がありました。

この銀行は、コンセプトから納品までに18ヶ月以上かかっていました。70年の歴史を持つ伝統的な銀行でありながら、新鮮なブランドと魅力的なトレンディなオフィスでより多くの人材を引き付けることができるデジタルネイティブの企業と競合しています。

それは、10万人の従業員を抱える企業の機能をどのように変革するかということでした。CI&Tの銀行との取り組みが始まって以来、この取り組みは成果を上げてきました。

Hand holding a phone

綿密な準備

組織の文化を変えるには時間がかかります。新しい仕事の基準を設定し、それを組織全体に展開するだけでなく、ビジネスに関わるすべての人がその変化を理解していることを確認しなければなりません。

CI&Tは、モバイルバンキングのバリューストリームから始めて、この難題に一つ一つ取り組んでいきました。この銀行の優先事項の1つは配信の迅速化であったため、CI&Tはバリューストリームのマッピングを実施し、スピードの障壁を迅速に特定しました。驚くべきことに、18ヶ月のリードタイム(実際にソリューションを開発するための時間)の原因は、過剰なハンドオフ、アイドルタイム、要件の内訳管理の不備などの非効率性であることが明らかになりました。

メトリクスと視覚的な管理は、銀行内でアジャイルをスケールさせるための2つの主要な礎石となった。品質、生産性、リワーク、予測可能性に関する議論は、実際のデータに基づいて行われるようになりました。古い指揮統制管理の方法を新しいリーンベースのリーダーシップに置き換え、銀行内でゆっくりと行われました。例えば、「Gemba(実際の開発の様子を、顧客に見に来てもらう)」が導入されました。玄蕃はおそらく最も重要な場所であり、実際の仕事が行われる場所です。経営者が従業員を巻き込み、仕事のプロセスをより深く知り、継続的な改善の機会を探る場所です。

ソリューション

リードタイムの短縮は、顧客満足度に直接影響を与えることができるのでしょうか?このケースでは、その通りでした。銀行のモバイルアプリは、App StoreとGoogle Playで2.9つ星の評価を受けていました。CI&Tは、1年以内に新しいリリース数を月0.7回から月4.5回に増やし、顧客体験を刷新しました。このアプリは現在、トップフィンテック企業のモバイルアプリに匹敵する4.6の評価を得ています。

さらに、CI&Tは銀行と協力して、データ分析とユーザーリサーチをバリューストリームに組み込むことで、銀行に成長仮説を立てるために必要な考え方を提供しました。例えば、ある特定の層は、テクノロジーの経験がなく、アプリのサイズ(100MB以上)が大きいため、モバイルアプリをインストールして使用することに抵抗を感じていました。このフィードバックに基づいて、アプリのライトバージョンが設計されました。わずか数ヶ月で500万人以上の新規ユーザーを獲得し、「ベスト・バンキング・アプリ」として4.5つ星の評価を得ました。顧客の声に耳を傾け、顧客のニーズを理解し続けることで、CI&Tとのパートナーシップにより、顧客中心の銀行体験を提供することができました。

アジャイル、ビジュアル管理、実験、データ分析、デザインとユーザーリサーチ、価値の流れに基づいた組織構造など、ビジネス、顧客体験、テクノロジーのすべての要素が揃っていました。CI&Tと銀行は、すべての要素を一度に導入しようとするのではなく、戦略的に点と点を結びつけ、銀行内で成功することが証明された強力なケースを確立しました。

クロスポレーション戦略と新たな実践

次の数ヶ月間の課題は、トランスフォーメーションプログラムを拡大することでした。それは、新しい価値の流れを導入し、既存のプラクティスを継続的に改善しながら、新しいものを開発することを意味していました。すでに銀行内で成功したプログラムが実行されていたため、CI&Tは、"Learning by doing "というコンセプトに基づいたクロスポレーション戦略を確立しましたが、これが効果的であるとCI&Tは考えています。CI&Tのチームは銀行のチームと融合し、何百ものチームを生み出した同じ環境で一緒に働くことができました。プロセスが確立され、ツールが定義されたことで、CI&Tと銀行の従業員で構成される分隊は、横並びの新しい働き方に浸ることができました。この新しい働き方の成果が文化を変えるのです。

このプログラムを展開する一方で、CI&Tチームは現在のボトルネックを見直し、取り組む必要のあるものに優先順位をつけることで、継続的な改善が行われています。例えば、メインフレームチームがエンドポイント作成の期限を守るのに苦労していることを発見したため、チームはそのアプローチを実験的に行いました。チームはバッチで作業し、一度に多くのリクエストを開発してデプロイすることに慣れていたので、「ワンピースフロー」戦略を試し、進行中の作業を可能な限り少なくしました(理想的には一度に1つのAPIを使用する)。このことは、アプリケーションの近代化、テストの自動化、DevOpsに関する議論に自然とつながっていきました。

Office glasswall with sticky notes on it

ビジネスへの影響

CI&Tと銀行の最近のプロジェクトは、製品の発見と提供をビジネス戦略に結びつけるというビジネスインパクトに焦点を当てています。四半期ごとのビジネス目標を定義し、その目標を達成するために必要なギャップと対策を特定するために、銀行の経営陣との戦略的プランニング・セッションを実施しています。データが意思決定の原動力となり、意思決定はビジネスKPIに影響を与えるように設計され、スコープ化されます。 例えば、バリューストリームの1つでは、オンライン/オフラインでの経験を再設計することで、投資ファンドの取引量が年間2億1,000万米ドル増加しました。進捗状況を測定し、組織全体の利害関係者に目標をより良く伝えるために、目標と主要成果(OKR)が使用され、共有された目標が現実のものとなっている。新しい運営方法は、テクノロジーからビジネスライン、人事、コンプライアンスにまで拡大しています。銀行のCEOでさえも、リーン・デジタルの提唱者です。テクノロジー部門だけでも5,000人以上の従業員が働いており、これは大規模な変革です。

CI&TのEVPであるレオナルド・マティアッツィ氏によると、「今日、すべてのものがターゲットになっています。消費者、ビジネス、プロセス、そして従業員。完璧な方法を見つけて展開することは問題ではありません。黄金に輝く不変のベストプラクティスはもう通用しないのです。より良く、Faster, Faster™(より速く)になることが必要なのです。