Considerações sobre estudo de prazos de lançamento de inovações no mercado

Surpreenderam-me as diversas conclusões do meu mais recente relatório de investigação, intitulado Innovation Speed to Market Report: How Financial Sector Firms Manage Innovation Projects to Meet Timelines and Customer Needs’, e aposto que irão surpreendê-lo a si também. Apesar da abordagem principalmente quantitativa da maioria dos meus estudos, este baseou-se apenas em EEP (entrevistas em profundidade) com os responsáveis dos maiores projetos de inovação digital nas fintechs e nos sistemas de pagamento, compreendendo três dos quatro maiores bancos norte-americanos, fornecedores de serviços globais de pagamento, seguradoras e sociedades de investimentos, bem como pequenas e médias cooperativas de crédito. Grande parte das entrevistas foram feitas por telefone, e as restantes foram realizadas na conferência U.S.Money2020, na qual palestrei. Neste estudo contei com o apoio operacional do patrocinador do estudo, a Comrade, e da CI&T, a empresa de soluções de tecnologia digital que adquiriu recentemente a Comrade.
 
Portanto, como é que um investigador pode determinar algo indeterminável, como, por exemplo, “quanto tempo demora em média um grande projeto de inovação?” Tirei abundantes notas das respostas a estas três perguntas: 1) Descreva pelas próprias palavras as etapas dos seus maiores projetos de inovação. 2) Quanto tempo demoram estes projetos, desde a ideia não aprovada até estarem completamente prontos para os clientes? 3) Quais as boas práticas que pode partilhar? As respostas foram fascinantes.
 
Os projetos têm durações muito variadas, mas a resposta é “24 meses”. Curiosamente, as durações mais curtas (inferiores a um ano) são alcançadas tanto pelas maiores como pelas mais pequenas instituições financeiras, de formas diferentes. Os grandes bancos conseguem lançar no mercado grandes projetos de inovação mais rapidamente graças à metodologia Lean (o estudo vai mais ao detalhe nesta matéria, e saliente-se que ser uma empresa Lean é muito mais do que ser apenas Agile), e têm a possibilidade de determinar a maioria dos resultados. Por sua vez, as instituições financeiras mais pequenas não têm a possibilidade de escolher resultados – mas podem escolher um fornecedor que considerem estar na melhor posição possível para proporcionar os resultados mais inovadores no curto prazo e no futuro – e abrem mão da liberdade de fazerem escolhas específicas que vão ao encontro das condições orçamentais e prazos. No caso das outras instituições financeiras, alguns projetos podem demorar uns cinco anos, mas o céu é o limite (pode parecer extremo, mas são as palavras de alguns entrevistados mais cabisbaixos, convencidos de que os seus empregadores jamais conseguirão ser competitivos).
 
As etapas dos projetos de inovação variam mais do que se imagina, motivo pelo qual o estudo inclui apenas algumas. Alguns líderes mais visionários disseram que, basicamente, “os nossos projetos não surgem de ideações, mas sim de problemas. Ideias não faltam, o que é preciso é que estejam relacionadas com uma necessidade ou oportunidade de negócio, caso contrário são atiradas borda fora”. Há líderes que indicam que os seus projetos de inovação têm apenas três etapas, enquanto que outros indicam 12! Há um aspeto importante que tende a ser negligenciado: eram visíveis os sorrisos de alguns dos entrevistados que explicaram como obtêm as aprovações apenas uma vez (e apenas para o orçamento total anual, não ao nível do projeto), enquanto que outros se veem obrigados a comunicarem todas as atualizações de cada projeto de forma a obterem as aprovações que lhes permitem continuar o trabalho. Neste último caso, ouvia-se o desânimo nas palavras dos entrevistados (e, nalguns casos, os típicos ruídos de fundo de quem está habituado ao multitasking, possivelmente a atualizar o currículo ou a procurar no fundo da gaveta um elixir para aguentar o dia de trabalho).
 
Num tom mais sério, é de destacar a forte correlação entre motivação e a abertura ou sofisticação dos processos de inovação nas empresas. Este tema dava um livro, mas, relativamente a estas conclusões, devo destacar o seguinte para todos os quadros superiores: a atual conjuntura de escassez de talento tecnológico será ainda pior nos estabelecimentos que a) só autorizam as ideias que vêm dos quadros superiores; b) nunca deixarão de ser “fast followers”, ou “seguidores rápidos” (o que no mundo das fintechs é sinónimo de "atrasado"); e c) continuam a programar apenas em plataformas e modelos de desenvolvimento arcaicos. Por outro lado, os entrevistados que trabalham com metodologias Lean, que por sua vez facilmente aceitam constantes redefinições de clientes e mercados, demonstraram grande entusiasmo e otimismo acerca do que fazem. Concluí muitas entrevistas em silêncio, mas a pensar “aposto que daqui a seis meses esta pessoa está a trabalhar noutro sítio”. Num desses casos, o entrevistado já mudou emprego. A conclusão que posso tirar é que o fraco recrutamento e a rotatividade de pessoal são as consequências naturais da implementação de práticas de inovação debilitadas.
 
Porém, o relatório aborda vários outros temas. Quando comecei o estudo, estava cético em relação aos laboratórios de inovação *contemporâneos*, mas fui converti-me e hoje acredito que possuem a abordagem correta, com a ressalva de que só funcionarão em organizações com o perfil adequado. Houve várias organizações que ficaram tão surpreendidas como eu quando encontrei uma pessoa que tinha um cargo “estacionário” (ironia das ironias: eu, mais do que ninguém, já devia prever isto!) na área de segurança, fraude ou compliance, e que depois conquistou um lugar à mesa dos grandes inovadores (justificação: desespero absoluto). E desenvolver prioritariamente para o online? Siga o conselho da concorrência mais feroz e passe essa etapa à frente. Um banco avaliado em mais de 1 bilião de dólares já nem sequer desenvolve os seus produtos “primeiramente” para plataformas móveis, mas sim “exclusivamente” para plataformas móveis, uma abordagem que lhes permite deixar para consideração à posteriori as versões online dos seus produtos para plataformas móveis.
 
Jim Van Dyke, Fundador e CEO, Futurion

Jim Van Dyke

CEO, Futurion Digital