A transformação digital gira em torno das pessoas

A mudança de comportamentos como elemento fundamental da transformação cultural com vista à agilidade digital
 
A evolução da tecnologia está a transformar a nossa relação com o tempo, o que afeta diretamente os negócios. As grandes empresas, que têm sido referências na inovação há décadas, tornam-se obsoletas em poucos anos. Esta nova etapa exige agilidade e mobilidade, conceitos à primeira vista incompatíveis com as organizações tradicionais, que acabam por olhar para a transformação digital como uma solução para este paradoxo.

O tema está na ordem de trabalhos dos executivos de topo. Neste contexto, a situação mais comum entre as empresas tradicionais é seguirem praticamente o mesmo caminho: procurar inspiração nas empresas tecnológicas. Querem ser rápidas como a Google, criar experiências como a Apple e compreender os clientes como a Amazon. Quem sonha em grande quer conjugar estas três qualidades.

Mas quanto mais velha e bem-sucedida for uma instituição, mais lenta tende a ser. As empresas tradicionalmente lentas possuem estruturas grandes, complexas, compartimentadas e burocráticas. A sua cultura visa tipicamente evitar riscos, diminuir erros e manter território.

Foi um modelo vitorioso durante séculos, mas perde fulgor quando tem que competir com uma nova geração de startups e empresas que adotam este novo princípio de atuação (pequenos grupos de pessoas centrados numa ideia, que utilizam a tecnologia disponível com baixos custos de computação, e que trabalham de forma verdadeiramente rápida e ágil). Desta forma, coloca-se a grande questão: como é que se promove esta agilidade?

Mudar a cultura

É opinião consensual entre a maioria dos CEO que a parte mais fácil da transformação digital é o digital. Grandes orçamentos permitem contratar as melhores equipas e consultores, bem como as ferramentas mais avançadas.

O desafio da transformação consiste em implementar projetos inovadores em grande escala. Na CI&T sabemos que o mais difícil não é formar a melhor equipa de inovação, mas sim abrir as portas deste departamento para que possam interagir com os demais. O objetivo é, por exemplo, ter uma equipa que desenvolveu um projeto disruptivo a convencer o departamento jurídico a acelerar a avaliação de temas jurídicos, defender (em conjunto com o departamento de TI) a integração de determinada aplicação nos sistemas legados, ou apresentar ao departamento de marketing as possibilidades de interação com o público-alvo da marca. Quem já viu este filme sabe que, neste processo, grandes ideias acabam por ser abatidas ou lançadas com atraso em relação à concorrência.
 
É por este motivo que achamos que a transformação deve ocorrer ao nível do próprio ADN da empresa. Este processo envolve questões altamente complexas e não se resolve com missões de executivos a Silicon Valley com o objetivo de comprar startups ou contratar programadores que trabalham com Agile. Estas são iniciativas isoladas, que trazem a experiência da agilidade e a velocidade que procura para a sua empresa, mas que não afetam outras equipas. É necessária uma mudança mais profunda, uma mudança cultural.

Foi o que aconteceu na CI&T. Passámos por todas estas etapas: aderimos à metodologia Agile e vimo-nos na impossibilidade de aplicar esses princípios em escala. Portanto, rapidamente chegamos à conclusão de que não bastava Agile para mudar a cultura da organização.

No nosso caso,  a solução para a transformação digital chama-se Lean, a filosofia de gestão desenvolvida na década de 1950 que à primeira vista parece mais o avô da metodologia Agile, mas que na verdade introduz princípios e ferramentas de aplicabilidade muito mais vasta.

A filosofia Lean deu-nos conhecimentos essenciais para a procura de uma cultura ágil. Um deles diz-nos que as experiências mudam a maneira de pensar e não o contrário.

Lean não obriga à adoção de princípios, mas estimula comportamentos que reforçam princípios. Como é que se estimula determinado comportamento? Ao proporcionar mais valor e tornar a vida das pessoas mais fácil. Devemos criar processos para alcançar esses objetivos. O que muda as pessoas são os processos, mas para isso têm que fazer sentido e facilitar as suas vidas. Foi com esta lição que desenvolvemos processos que são as nossas pedras angulares, partes vitais do nosso modelo de transformação digital: a transformação digital Lean.

Os processos como pedras angulares

Estas pedras angulares (Cornerstones) são pequenas etapas de um macroprocesso cuja implementação promove o comportamento positivo no contexto de uma organização. Esta simples ferramenta permite-lhe resolver problemas com facilidade, pois determina a forma mais rápida de resolver esses problemas da melhor maneira, de modo a gerar mais resultados e comportamentos consistentes.

Tomemos o seguinte exemplo: a dificuldade em estabelecer a prioridade das funcionalidades que devem ser desenvolvidas num software. Para resolver esta questão, recorremos à engenharia do valor que se baseia e inspira numa ferramenta Lean, através da qual se torna possível definir o que mais importa para o cliente numa escala geométrica de valor. Uma apresentação visual das prioridades pode revelar uma certa clareza que permite alterar a ordem de desenvolvimento do software de acordo com as suas expectativas. É uma solução simples para um problema complexo.

Por outras palavras, a filosofia Lean começa por tentar perceber o significado de valor para o cliente e um dos seus princípios mais elementares é a busca pela melhoria contínua. A promoção da aprendizagem contínua, com o objetivo não só de alcançar o sucesso, mas também o desenvolvimento dos profissionais, e a motivação das equipas para trabalharem em conjunto são poderosas ferramentas para alcançar a excelência.

Para aplicarmos estes princípios de maneira sustentável e consistente na totalidade da empresa, criámos o conceito de pedras angulares do desenvolvimento das pessoas. Para além de alcançar os seus objetivos, estes simples processos facilitam a vida das equipas e aumentam a participação na promoção de mudanças comportamentais.

Gestores: a última fronteira

Portanto, os processos funcionam, as equipas estão empenhadas, trabalham em conjunto, mas o fluxo de transformação abranda quando chega ao gestor. Por estarem geralmente associados à maneira tradicional de fazer as coisas, os gestores acompanham as mudanças nas equipas à distância e, devido ao seu comportamento de resistência, limitam-se a esperar pelas respostas. Mas se uma organização precisa de fazer mudanças, estas têm também que passar pela liderança.

Para eliminar essa resistência, criamos a gestão de pedras angulares, um instrumento que ajuda estes profissionais a levarem a cabo a transformação. Sempre com a noção de que os bons processos podem mudar a nossa forma de pensar, desde que façam sentido e tenham utilidade. Aplicamos ferramentas Lean simples, como o conceito de Gemba que consiste colocar o gestor a trabalhar ao lado das equipas, possibilitando assim a aprendizagem, orientação e investigação de problemas no imediato. Tudo isto em simultâneo. Outra ferramenta que podemos utilizar é o A3, um método visual que facilita a identificação de causas de problemas e o consequente planeamento de soluções. O A3 é também útil no desenvolvimento das pessoas por recorrer à mesma lógica de identificar oportunidades de melhoria e planear ações de forma simples e estruturada. Foi desta forma que desenvolvemos uma forma para os nossos líderes ficarem verdadeiramente preparados para as mudanças.

Quando estão mais perto do resto das pessoas e mais em linha com os objetivos de transformação digital da empresa, os gestores têm um papel ativo na fluidez das equipas, na agilidade das suas técnicas, na velocidade das mudanças e no desenvolvimento de novas formas de resolver problemas e liderar equipas de sucesso, sempre em colaboração com pessoas apaixonadas pelo que fazem.

Do nosso ponto de vista, damos prioridade ao desenvolvimento das pessoas e só depois ao software porque são as pessoas que nos levam ao sucesso e tornam tudo possível.

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