Transformando um dos 30 principais bancos globais até seu núcleo digital
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Um dos 30 principais bancos globais com mais de 60 milhões de clientes abordou a CI&T há três anos com um desafio: mudar a maneira como trabalham. Embora estivesse à frente de seus concorrentes, acreditava que as fintechs, novos bancos digitais e gigantes da tecnologia como Amazon, Apple, Google e Facebook eram a verdadeira ameaça. Existiam dois desafios: velocidade e cultura. 

O banco, até então, demorava mais de 18 meses para ir do conceito à entrega. Com a tradição de 70 anos, compete com empresas nativas digitais que podem atrair mais talentos com suas marcas atuais e escritórios da moda convidativos.

A verdadeira questão a ser respondida se tornou aparente rapidamente: como transformar a maneira como uma empresa de 100.000 colaboradores e colaboradoras opera? Desde o início do nosso trabalho com o banco, o engajamento trouxe resultados comprovados.

Preparando o cenário

Mudar a cultura de uma organização leva tempo. Envolve o estabelecimento de um novo padrão de trabalho e a garantia de que não seja apenas implementado em toda a organização, mas que todas as partes envolvidas no negócio entendam a mudança.

Assumimos a tarefa desafiadora, peça por peça, começando com o fluxo de valor do mobile banking. Uma das prioridades do banco era a entrega mais rápida, então executamos o mapeamento do fluxo de valor para identificar rapidamente as barreiras à velocidade. Surpreendentemente, o exercício expôs que ineficiências, como hand-offs excessivos, tempos ociosos e gestão deficiente de quebra de requisitos, eram os culpados pelo prazo de 18 meses, que é tempo além do necessário para realmente desenvolver as soluções.

Métricas e gestão visual se tornaram dois dos principais pilares para dimensionar o Agile dentro do banco. As discussões sobre qualidade, produtividade, retrabalho e previsibilidade agora são baseadas em dados reais. A substituição das antigas formas de gestão de comando e controle pela nova liderança baseada no lean ocorreu lentamente dentro da organização. Por exemplo, foram introduzidos os “Gemba walks”. O Gemba é talvez o lugar mais importante para se estar - é onde o trabalho realmente acontece. É onde líderes envolvem os colaboradores e colaboradoras, aprendem mais sobre os processos de trabalho e exploram oportunidades de melhoria contínua.

Uma referência incontestável

Um prazo mais curto pode afetar diretamente a satisfação do cliente? Nesse caso, sim. O aplicativo móvel do banco teve uma classificação nada impressionante de 2,9 estrelas na App Store e no Google Play. Com a parceria com a CI&T, o número de novos lançamentos aumentou de0,7 por mês para 4,5 por mês em menos de um ano, o que renovou a experiência do cliente. A solução atualmente tem uma classificação de 4,6 comparável aos aplicativos móveis das principais empresas de fintech.

Além disso, trabalhamos em conjunto para incorporar análises de dados e pesquisas de usuários no fluxo de valor, fornecendo ao banco os insights necessários para formular hipóteses de crescimento. Por exemplo, um grupo demográfico específico relutou em instalar e usar o aplicativo móvel devido à falta de experiência com tecnologia e devido ao tamanho do aplicativo (mais de 100 MB). Com base nesse feedback, uma versão simplificada foi projetada - a interface menor e mais simples levou 3 meses para ser desenvolvida e lançada. Em apenas alguns meses, havia mais de 5 milhões de novos usuários e uma avaliação de 4,5 estrelas com o reconhecimento de “melhor aplicativo de banco”. Ao ouvir e compreender continuamente clientes e as suas necessidades, o banco, em parceria com a CI&T, conseguiu proporcionar uma experiência bancária centrada no cliente.
 

Todas as peças estavam em jogo em todo o negócio, experiência do cliente e tecnologia - Agile, gestão visual, experimentação, análise de dados, design e pesquisa de usuário e uma estrutura organizacional baseada em fluxos de valor. Em vez de tentar implantar todas as peças de uma vez, nós e o banco conectamos os pontos estrategicamente para estabelecer um caso de uso poderoso que provou ser bem-sucedido dentro do banco.

Polinização cruzada e novas práticas

O desafio para os meses seguintes era então expandir o programa de transformação. Isso significava introduzir novos fluxos de valor e melhorar continuamente as práticas existentes enquanto desenvolvia novas. Com programas de sucesso já em execução no banco, a CI&T estabeleceu uma estratégia de polinização cruzada baseada no conceito de “aprender fazendo”, considerada eficaz. Então, nossas equipes se uniram às equipes da organização para trabalhar juntas no mesmo ambiente que criou centenas de squads Com processos implantados e ferramentas definidas, as equipes formadas mergulharam em uma nova forma de trabalhar lado a lado. É o resultado dessa nova forma de trabalhar que muda a cultura.

Durante a implementação deste programa, a melhoria contínua também entrou em jogo com a revisão, pela equipe CI&T, de gargalos atuais e a priorização do que precisava ser resolvido. Por exemplo, descobriram que a equipe de mainframe estava lutando para cumprir os prazos para a criação de endpoints, então a equipe experimentou a nova abordagem proposta. Até então acostumada a trabalhar em lotes, desenvolvendo e implantando muitas solicitações de uma vez, adotaram uma estratégia de “fluxo de uma peça por vez” (one-piece flow), mantendo 0 trabalho em andamento o mais baixo possível (de preferência, uma API por vez). Isso naturalmente levou a uma discussão sobre modernização de aplicativos, automação de teste e DevOps. Ao mesmo tempo, as sessões de cocriação e validação por meio de prototipagem se tornaram o padrão na prática para priorizar iniciativas. 

Impacto nos Negócios

Os projetos mais recentes da CI&T e do banco estão focados no impacto nos negócios - conectando a descoberta e entrega de produtos com a estratégia de negócios. São feitas sessões de planejamento estratégico com a camada executiva do banco para definir metas trimestrais de negócios e identificar lacunas e contramedidas necessárias para o alcance delas. Os dados conduzem a tomada de decisão que, por sua vez, são projetadas e definidas para impactar os KPIs de negócios.  

Em uma das cadeias de valor, por exemplo, uma experiência online/offline redesenhada gerou um aumento anual de US$ 210 milhões/ano no volume de fundos de investimento. Objectives and Key Results (OKRs) estão sendo usadas para medir o progresso e para comunicar melhor as metas às partes interessadas em toda a organização, tornando-as compartilhadas. 

A nova forma de operar se expandiu da tecnologia para as linhas de negócios, RH e compliance, tornando até mesmo o CEO do banco um defensor do método lean digital. Com mais de 5.000 pessoas trabalhando apenas em tecnologia, esta é uma transformação imensa que prova que tudo é possível.

De acordo com o EVP da CI&T, Leonardo Mattiazzi, “Hoje, tudo é um alvo móvel. Seu consumidor, seu negócio, seus processos e seu pessoal. Não é uma questão de encontrar e implantar a maneira perfeita de fazer as coisas. O conjunto perfeito e imutável de melhores práticas não funcionará mais. O verdadeiro negócio é se tornar melhor sendo melhor. E ser Faster, Faster™.”