Atirar o livro à transformação digital

Adhocracia
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Julian Birkinshaw , Nick Mickshik , Carolina Wosiack

A London Business School (LBS) tem uma longa e orgulhosa tradição de educar futuros empreendedores. O número de alunos que fundam empresas com base em modelos e conceitos estudados em profundidade nas salas de aulas da LBS é enorme e inclui muitos nomes ilustres. Nenhum membro do corpo docente negaria derivar um sentimento de orgulho ao ver as suas ideias às vezes radicais, às vezes revolucionárias, germinarem nas mentes dos alunos e, seguidamente, florescerem em organismos vivos que respiram e prosperam no mundo real.

Cesar Gon e Bruno Guicardi, cofundadores da empresa brasileira de inovação digital CI&T, não estudaram na London Business School. Na verdade, nenhum dos dois tinha sequer posto os pés no seu campus. Para além disso, em 2016, quando esta história tem início, eles já eram empreendedores de muito sucesso, tendo fundado a CI&T com o colega de turma Fernando Matt em Campinas em 1995, nos primeiros anos da revolução da internet. Então, como eles foram influenciados pelo pensamento do corpo docente da LBS?

A CI&T começou como uma consultoria de desenvolvimento de software, mas, como lembra Guicardi, logo “evoluiu para construir coisas”, procurando parcerias com empresas de tecnologia líderes nos EUA para ajudá-la a crescer. Isso proporcionou-lhe uma forte posição competitiva no seu mercado interno e começou a trabalhar com empresas americanas.

Não menos importante, entre os muitos aspetos notáveis ​​da jornada da CI&T como empresa, estava o compromisso dos seus fundadores - todos com formação em engenharia informática - em implantar metodologia rigorosa no atendimento aos clientes e no crescimento dos negócios. Na década de 1990, tal significava implantar um processo unificado para implantação de software em grande escala, incorporando metodologias em cascata padrão da indústria da época (a empresa até atingiu o mais alto nível de Capability Maturity Model Integration (CMMI) da Carnegie Mellon University - a menor empresa no mundo a fazer isso.)

Para a CI&T, a metodologia era tão importante quanto ter um diferencial tecnológico. “Tínhamos definido claramente as 450 práticas separadas necessárias para concluir um único projeto e o nosso desvio máximo era de cerca de 4%. Em termos de gestão de projetos de software, éramos superestrelas”, disse um executivo.

Esta abordagem sofisticada concedeu à CI&T a melhor reputação da classe na América Latina; o desenvolvedor que as grandes marcas procuravam quando um projeto era grande demais para falhar, com taxas de previsibilidade de entrega e custo que excediam em muito a média do setor.

Em 2006, tendo feito alguns trabalhos para a Johnson & Johnson no Brasil, a empresa colocou amarras em solo americano pela primeira vez, uma expansão que se mostrou extremamente bem-sucedida, com as vendas apenas para a Johnson & Johnson a crescer de 1 milhão de USD para 6 milhões de USD nos anos seguintes e levando a trabalhos posteriores em vários outros países.

O surgimento da agilidade

Em 2006, tendo crescido de uma empresa iniciante para uma consultoria de médio porte muito respeitada, os fundadores estavam a começar a dar-se conta de que alterações radicais estavam a ocorrer no seu setor. Nesse mesmo ano, assistimos a um encontro bastante rude com um vice-presidente sénior da Yahoo!, ao visitar a CI&T para a avaliar enquanto fornecedor, que lhes disse: “Adoramos a vossa empresa e a vossa cultura e podemos ver que são excelentes tecnicamente. Nós queremos trabalhar convosco. Mas os vossos processos não valem nada.”

Fiel à sua palavra, a Yahoo! O VP levou os fundadores da CI&T "numa experiência de quatro meses" com o gigante da Internet, usando equipas multifuncionais e rápidas divididas entre Campinas e a sede global do Yahoo! Em Sunnyvale, na Califórnia.

Foi a introdução da CI&T às metodologias emergentes de scrum e agile e, embora os resultados da experiência fossem mistos, a qualidade da programação era elevada e os membros da equipa adoraram o novo modelo.

Os fundadores ficaram intrigados com esses desenvolvimentos e - como sempre - leram os artigos mais recentes sobre desenvolvimento de tecnologia, que agora era sobre fabrico agile e lean. Tal Como Gon observou, “o modelo anterior funcionou bem para uma fábrica de software, mas para oferecer inovação e criatividade, ele era anacrónico”.

No espaço de dois anos, e tendo entrado nos Estados Unidos, onde os novos modelos realmente estavam a avançar, os fundadores ficaram convencidos de que o mundo do desenvolvimento de cima para baixo, baseado em cascata, era uma coisa do passado e articulou a sua oferta principal para “Adotar Agile em escala”.

Guicardi lembrou: “Nós tornamo-nos dogmáticos relativamente a isso - [decidimos que] não vamos assumir o trabalho em cascata, tem que ser agile... em retrospetiva, esse movimento ousado valeu a pena, porque a expansão agile permitiu-nos subir na cadeia alimentar. Os mundos do marketing e da tecnologia estavam a começar a convergir. Já não estávamos a vender apenas para CIOs - estávamos a começar a conversar com CEOs e diretores de marketing.”

No início de 2010, a CI&T tinha-se transformado num fornecedor de serviços agile de enorme sucesso, regularmente citada pela International Association of Outsourcing Professionals como uma das melhores do mundo. A empresa tinha aproximadamente 1.600 funcionários em janeiro de 2013; 89% no Brasil, 2% nos EUA e 9% em outros países do mundo.

O mundo torna-se digital

O mundo dos negócios continuou a evoluir na década de 2010, conforme a tecnologia digital se tornou parte da vida quotidiana. Para os clientes da CI&T, que incluíam muitas empresas tradicionais, tais como fabricantes e bancos, o imperativo era tornar-se mais experiente em tecnologia e adaptar-se mais rapidamente ao cenário competitivo em mudança - o que muitas vezes significava olhar para as grandes empresas de tecnologia, tais como a Amazon e a Google e aprender com as suas práticas de gestão inovadoras.

Para a CI&T, tal significava um descompasso crescente entre o que os clientes estavam a pedir e no que ela passava a maior parte do tempo. Gon lembrou: “Durante o início de 2010, o modelo lean-agile estava a dar um bom apoio à organização, principalmente devido ao modelo robusto de liderança lean e à meritocracia que construímos na organização. No entanto, era evidente que algo novo era necessário.”

Em 2017, os fundadores encontraram o livro “Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future” de Julian Birkinshaw, professor de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School e o pensador de gestão e autor Jonas Ridderstråle, que desenvolveu o conceito de “adhocracia” exposto pela primeira vez por Warren Bennis e Philip Slater em 1968.

“Fast / Forward” começou a vida como um artigo dos autores do McKinsey Quarterly intitulado “Adhocracy for a agile age” que identificou a síndrome da "paralisia da análise" da era da Internet, em que a recolha de mais e mais informações e uma tendência não examinada para leads de evidência racionais e científicos levam a debates sem fim, às custas da intuição ou do instinto.

“Essas patologias”, observaram os autores, “podem ter um impacto deletério sobre o funcionamento das empresas... Elas podem diminuir a qualidade e a velocidade da tomada de decisões e gerar um ambiente operacional estéril no qual o pensamento intuitivo é anulado. Como resultado, muitas empresas acabam paradas, mesmo com o mundo à sua volta a acelerar.”

Regras de adhocracia

Os fundadores da CI&T levaram essas palavras a sério. A adhocracia distingue modelos de negócios que dão prioridade à ação sobre a autoridade e o conhecimento; organizar à volta de um problema ou oportunidade em vez de regras ou fluxo de ideias; tomada de decisão por experimentação e tentativa e erro, em vez de hierarquia ou discussão; e a motivação das pessoas por metas e reconhecimento ampliados, em vez de recompensa extrínseca ou realização pessoal através de um trabalho "interessante".

Resumidamente, o conceito de adhocracia clamava por uma mudança da burocracia para uma forma de trabalho mais fluida e orientada para a ação que repercutisse na equipa da CI&T. Guicardi explicou: “Não queríamos ficar presos numa estrutura rígida. Tem que ser fluida, para que possamos evoluir com o mercado. Precisamos de um modelo onde as equipas se focam nas oportunidades e sejam empreendedoras. Também é importante trazer mais liderança executiva diretamente para as equipas dos clientes, tal como fizemos com [o principal banco brasileiro] Itaú.”

“Não queríamos ficar presos numa estrutura rígida. Tem que ser fluida, para que possamos evoluir com o mercado”

Um grupo de executivos parou um pouco para pensar sobre a forma de aplicar o conceito de adhocracia à empresa e identificou princípios de organização surpreendentemente semelhantes aos de um manual. Eles baseavam-se na organização à volta das oportunidades e no reconhecimento de que as oportunidades são transitórias, a velocidade é essencial, as atividades devem ser transparentes, a gestão deve ser leve e a governança deve ser flexível. Guicardi disse: “Essa forma de pensar também destacou que algumas atividades ainda beneficiam de regras formais (burocracia) ou análises profundas (meritocracia). Tal ajudou-nos a concentrar o nosso modelo de adhocracia nas áreas que mais precisavam - onde a capacidade de resposta e a agilidade eram essenciais.”

O ponto central da proposta era a reestruturação à volta de unidades de crescimento voltadas para o cliente (GUs), cada uma com o seu próprio grupo de executivos de dois a três executivos e um pequeno grupo de gerentes seniores, todos voltados para o cliente e multifuncionais por projeto, consistindo de pessoas com diferentes competências a trabalhar em conjunto nos problemas do cliente.

Isso significou a dissolução de muitas unidades e departamentos de competência especializada e a colocação dessas pessoas em unidades de crescimento. Havia preocupações significativas sobre como fazer isso; particularmente em relação aos riscos de fragmentar grupos de especialistas que funcionam bem e duplicar esforços.

Para permitir que as unidades de crescimento cumpram os planos ambiciosos da CI&T, uma nova abordagem para a gestão de desempenho também foi necessária: “Não queremos cair na armadilha do orçamento”, disse um executivo. A empresa adotou a metodologia OKR (objetivos, resultados principais) da Google. O executivo explicou: “Demos a todos uma meta ou objetivo abrangente. Por exemplo, se quiséssemos que a CI&T crescesse 25% ao ano, pediríamos a cada GU para tentar dobrar isso, ou seja, 50% ao ano. Obviamente, nem toda a gente vai chegar lá - é por isso que é uma meta exagerada.”

Implementar o novo modelo de gestão

Durante 2018 e 2019, a nova forma experimental de trabalhar foi gradualmente implementada; primeiro no Brasil, depois nos EUA e na Ásia. Na maioria das vezes funcionou bem, com as pessoas a valorizar o maior sentido de responsabilidade que tinham. No entanto, houve uma perda de poder formal para alguns executivos; particularmente aqueles que chefiavam as principais áreas funcionais e agora trabalhavam em equipas com foco no cliente. A realocação de um grande número de pessoas também teve os seus desafios. No Brasil, mais de 2.000 pessoas mudaram de estruturas horizontais para novas unidades de crescimento. Cerca de 100 pessoas foram realocadas nos Estados Unidos e havia desafios práticos para fazer com que as pessoas se mudassem para os lugares certos. Muitos acabaram por deslocar semanalmente.

Em agosto de 2019, era óbvio que, apesar dos enormes desafios impostos por uma transformação tão radical e abrangente, o compromisso com o novo modelo de negócios estava a render frutos. A CI&T registou um crescimento anual de 25% nos últimos cinco anos, a mudança foi bem recebida internamente e pelos clientes, e o crescimento parecia promissor para os anos seguintes.

Enquanto isso, Julian Birkinshaw, coautor do trabalho que desencadeou a transformação digital da CI&T, ainda não sabia nada sobre a sua jornada notável - até que, numa reviravolta bastante agradável do destino, Carolina Wosiack, então chefe de estratégia da CI&T para a transformação digital (ela é atualmente Diretora Administrativa EMEA), realizou um MSC Sloan Masters em Liderança e Estratégia na London Business School em 2019 e disse-lhe como a “Adhocracia” foi fundamental para informar a filosofia subjacente à recente transformação da empresa. Os dois documentaram então a transformação da CI&T num estudo de caso agora disponível no portal de casos LBS (ver detalhes abaixo).

Embora rápido em subestimar o papel dele e de Jonas Ridderstråle no sucesso da CI&T, o professor Birkinshaw admite ter uma pequena medida de gratificação ao ver as suas ideias a darem frutos e aponta como é incomum para os indivíduos adotar a teoria da gestão de negócios com tanto entusiasmo, sem ter qualquer contacto pessoal com os seus proponentes.

Ele também é rápido a dizer como ter a coragem das próprias convicções na execução da estratégia é a chave para o sucesso: “Uma coisa que me impressionou particularmente sobre os fundadores da CI&T é que eles estão preparados para evoluir constantemente. Quando fundaram a empresa, eles comprometeram-se em usar o modelo tradicional em cascata Carnegie Mellon e, sem dúvida, parte da razão do seu sucesso foi a sua coragem em aderir aos princípios básicos. Mas, quando viram o mundo a mudar ao seu redor, perceberam muito cedo que era hora de um novo paradigma e tiveram a coragem de derrubar a ortodoxia estabelecida e comprometer-se com uma nova e radical.”

Outro aspeto da história da CI&T que se destaca é a sua escala, tal como observa o professor Birkinshaw: “É claro que este tipo de transformação é comparativamente fácil de fazer quando é pequeno ou está a começar e usa este tipo de modelo desde o início. É uma proposta muito diferente quando é uma organização madura e estabelecida, e isso é agravado quando é maior em tamanho - fazer isto numa empresa de 3.000 pessoas é realmente uma conquista.”

Quanto à adhocracia como conceito, ele diz: “Não há dúvida de que é um modelo cujo tempo chegou - a necessidade de descentralização radical, organização à volta de onde estão as novas oportunidades de crescimento e ser extremamente centrado no cliente, versus ser organizado à volta das funções e estruturas da sua própria empresa.”

Tal levanta a questão: a adhocracia é o fim da história para os negócios, especialmente considerando a sua adequação à organização empresarial num mundo pós-Covid de trabalho distribuído? O seu progenitor é rápido em eliminar tais noções: “Claro, o mundo do trabalho como o conhecemos mudou radicalmente desde o surgimento da Internet e das intensas forças globalizantes a que nos acostumamos na última década e continuará a evoluir de formas que não podemos prever.

“No entanto, como a “Adhocracia” deixa claro, não existe um modelo único que sirva para todos que seja bom para todas as organizações, para sempre. Os três principais tipos distintos de modelo organizacional - burocracia, meritocracia e adhocracia - apresentam todos vantagens e desvantagens que os tornam mais ou menos relevantes de acordo com as circunstâncias em que a empresa se encontra - e estes mudam constantemente. O truque para as empresas é mudar com elas.”

 

O caso de estudo ‘CI&T: Building an entrepreneurial management model’ por Julian Birkinshaw e Carolina Wosiack está agora disponível na London Business School case collection. Também está disponível uma Nota de Ensinamento a acompanhar.

Fonte: Think at London Business School


Julian Birkinshaw

London Business School Professor, author of Fast/Forward

Nick Mickshik

Winner of the people's choice Masters of Reinvention Award

Carolina Wosiack

Managing Director EMEA, CI&T