Como ter uma auditoria mais digital conciliando Lean e conceitos ágeis

Lean

O que você vai ler aqui: 

  • Casamento do Lean e Agile para construção de processos mais eficientes 
  • Passos da jornada de transformação digital na auditoria 
  • Hora de priorizar: um grande desafio com uma solução simples
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Ana Carolina Altimari Cardoso

A CI&T vem construindo uma história sólida e sustentável de transformação digital, tanto internamente como para nossos clientes, com muito sucesso. Isso devido ao modelo desenvolvido pela nossa companhia, que se baseia nos princípios da filosofia de gestão Lean, eliminando desperdícios e perseguindo a melhoria contínua; na metodologia Agile, que imprime velocidade aos processos; e nas práticas do Design, que visam a atender com excelência as necessidades dos nossos clientes

Acompanhando essa transformação, nosso time de auditoria iniciou uma busca pela melhoria de processos e por maximizar a entrega de valor para nosso cliente final. E foi com essa motivação que começamos também nossa jornada Lean, com o objetivo de instalar critérios claros de priorização de processos, entregar relatórios de auditoria mais enxutos e eliminar desperdício de recursos. 

Vale ressaltar que chamamos de jornada porque não é uma transformação que ocorre de um dia para o outro, mas um caminhar constante e contínuo e, sabemos, ainda temos muito a percorrer. Além disso, a  jornada de transformação de cada um é diferente, pois cada um tem sua identidade e diferentes necessidades. Porém, algo não mudou: durante nossa transformação, estivemos sempre atentos para manter nossa essência e nossa independência e construímos nossos novos processos visando a cumprir os objetivos trazidos pelas normas de auditoria. 

Passos da jornada

Para iniciarmos essa jornada, um dos primeiros conceitos que precisamos ter em mente é o da cultura de experimentação, ou seja, criar um ambiente onde as pessoas tenham a liberdade de propor novas ideias de formatos e caminhos e possam testá-las na prática. Os testes, claro, devem ser feitos em esferas controladas e monitoradas, com o cliente consciente de que se trata de uma hipótese em verificação. Esse método é uma das grandes ferramentas que utilizamos para inovar com segurança dentro do ambiente de auditoria interna e nos permite ter rapidamente respostas sobre resultados de novos processos e práticas. Dessa forma, com clareza do objetivo final que queremos atingir com a nova ação, podemos medir os impactos positivos e negativos e corrigir a rota rapidamente.  

À cultura de experimentação, somam-se outros conceitos em nosso dia a dia, baseados nos princípios do Lean, como entender o valor. Para isso, nosso primeiro passo foi colocar o cliente no centro, ou seja, ouvir as pessoas de todas as áreas que auditamos, buscando entender suas expectativas. Com esse entendimento, criamos dois conjuntos de requisitos que passaram a nortear todo o nosso trabalho: “Customer Expectation” e “Business Value”. Essas duas diretrizes nos deram clareza sobre qual é nossa proposta de valor, possibilitando a construção de parceria com nossos clientes e reconhecimento por parte deles do valor gerado pelas auditorias.

O próximo passo foi entender e analisar nossas práticas utilizando uma ferramenta do Lean chamada Value Stream Management (VSM). O VSM, ou gerenciamento do fluxo de valor, nos permitiu construir um novo processo a partir da perspectiva do valor que queríamos entregar ao cliente. Isso porque traz uma visão ampla de como se dá a intersecção com outros processos da companhia e, principalmente, a clareza sobre o tempo despendido em cada etapa, gargalos e lead time. 

A utilização da ferramenta de VSM para acompanhar processos nos possibilita ter clareza sobre nosso fluxo contínuo, outro dos princípios do Lean que preconiza a redução de interrupções desnecessárias entre etapas para minimizar desperdícios. Além de aumentar a agilidade, ele garante que estejamos sempre conectadas ao nosso propósito, sem nos desviarmos do objetivo de garantir a segurança dos processos internos e de gerenciar riscos e controles. Nosso fluxo de valor tem início com o mapeamento dos processos e se encerra com a entrega de nossos relatórios de auditoria, que são bem enxutos, de uma a três páginas. Além disso, o VSM é aprovado pela alta direção, o que assegura o cumprimento das normas, políticas e procedimentos de auditoria.

Após as entregas da auditoria, as informações são consolidadas, de maneira visual, em nosso manual interno, um website em que processos, riscos e resultados das auditorias podem ser consultados pelas pessoas das áreas auditadas e pelos níveis tático e estratégico da empresa, mantendo a qualidade de nossas comunicações. As etapas de realização dos testes e documentação de trabalho de campo contemplam a evidenciação necessária dos testes em nossos papéis de trabalho - em acordo com as normas de auditoria do IIA. Porém, ao invés de incluir inúmeras informações, selecionando apenas o que realmente gera valor para nosso cliente, como resultados que podem ser incorporados em seus entregáveis. Assim, mais uma vez, reduzimos desperdícios, como o tempo das pessoas e dos processos.

Outro grande diferencial que conseguimos implementar em nosso processo é a entrega do chamado Produto Mínimo Viável, os MVPs, que são soluções desenvolvidas de forma veloz e enxuta, contendo apenas o que é realmente relevante para o usuário. Assim, a cada etapa da auditoria, temos nossos entregáveis, o que permite que a geração de valor seja rápida e os alinhamentos com o cliente sejam constantes. Além disso, também seguindo o princípio da redução de estoque, esse formato elimina o estoque do nosso time, o que ocorria quando aguardávamos para entregar todos os resultados ao final da auditoria. 

Hora de priorizar: um grande desafio com uma solução simples

Depois de ter sucesso na instalação do novo processo com a utilização do VSM, chegamos no momento de atender, com um time reduzido de auditores, às expectativas de entrega do business value esperado, cobrindo todos os processos da empresa. Sem dúvidas, um grande desafio. 

Para resolver essa equação, trouxemos o conceito de priorização de processos por Engenharia de Valor. A Engenharia de Valor é uma metodologia de análise de processos e produtos que tem como principal objetivo eliminar desperdício, mantendo a qualidade e funcionalidades. Usando essa ferramenta para analisar as demandas, foi possível dedicar o tempo do time ao que realmente gerava valor por meio da priorização mais objetiva e fortemente atrelada a objetivos estratégicos, sempre atendendo às normas de planejamento de auditoria. 

Os pilares que consideramos em nossa engenharia de valor são:

A partir do resultado de nossa engenharia de valor, construímos nosso plano anual de auditorias considerando a capacidade produtiva do time. Nosso trabalho é organizado em sprints - ou tempo destinado a uma ação específica  -, e a cada início de sprint, temos um rito no qual são priorizadas as atividades que deverão ser cumpridas dentro daquele período. 

Durante o sprint, são realizados ritos diários e semanais que permitem que os problemas e bloqueios sejam endereçados mais rapidamente. Vale ressaltar que, nesse processo, aprendemos que é preciso esforço e disciplina do time para que esses ritos não passem a ser reuniões de status. Garantimos, porém, que esse esforço vale a pena. Com esses sprints realizados com o foco correto, tanto de auditoria quanto para suprir o tempo de espera, hoje, conseguimos assegurar a redução de nosso tempo gasto de maneira desnecessária, assim eliminando desperdícios por meio de medições realizadas. 

Ao final de cada sprint, realizamos nossa retrospectiva, que tem como principal objetivo a melhoria contínua, que é outro dos princípios do Lean. Neste momento, por meio do desenvolvimento de um ambiente seguro, o time tem liberdade para destacar pontos positivos e negativos do último sprint e, assim, conseguimos priorizar ações para melhorar os processos. Isso porque, ao analisar e discutir os resultados das auditorias, de nossas medições contínuas, conseguimos encontrar as causas-raiz dos problemas e elaboramos um detalhamento para que seja possível endereçar efetivamente as soluções. 

Uma das formas que temos para medir se estamos entregando o valor esperado pelo nosso cliente é o Net Promoter Score (NPS). Para se ter uma ideia de resultados, nosso NPS durante o último ano foi de 90, um bom indicativo de que estamos no caminho certo. Além disso, temos recebido demandas de áreas que nos procuram com interesse em serem auditadas, demonstrando que realmente estamos acertando no trabalho para nossos clientes e construindo cada vez mais uma relação de parceria. 

Por fim, é importante dizer que a história de transformação do nosso time tem sido bastante acelerada por termos uma clara definição de objetivos de curto prazo. Para ter essa clareza, primeiramente, estabelecemos nosso Summit - uma orientação estratégica de onde nossa área quer chegar no longo prazo - e, a partir dele, fazemos um planejamento reverso, construindo os objetivos de curto prazo, etapa por etapa, até chegar lá. Na CI&T, chamamos essas etapas de camps, entendendo que cada camp é um objetivo flexível, e as rotas devem ser ajustadas conforme a realidade que se apresentar. Assim, além de ter clareza de quais são os próximos passos e de onde estamos em relação ao nosso Summit, esse formato de planejamento também nos permite a ativação de valor ao longo da jornada (com os MVPs).

Viu como é possível unir os conceitos ágeis com a realidade da auditoria e ganhar muito com isso? Que tal começar uma jornada de transformação no seu time também? 


Ana Carolina Altimari Cardoso

Process Analyst, CI&T

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