【ウェビナー開催レポート】

あたらしい現実：
「今」集中することで生み出される文化とは

【ウェビナーの開催背景】

世界情勢が急速に変化を遂げている今、新たな顧客価値創出において、さらなるイノベーションや組織内外のステークホルダーとのエコシステム構築が欠かせない取り組みになっている。特にこの新型コロナウイルスの流行を機に、多くの企業がビジネスをする上で、市場の変化、及びそこから生まれる顧客ニーズの変化にいち早く対応することの重要さを痛感していることだろう。それにより“アジャイル”へのニーズはますます高まっていくだろうと考えられる。アジャイルな働き方を社内で推進していくためには、社員のマインドセットや、企業文化を含む大きなトランスフォーメーションが必要である。

今回は製薬業界を牽引する企業から、デジタルトランスフォーメーションを推進し、組織改革を担う方々に、製薬業界で必要とされているトランスフォーメーション、いわゆるバックグラウンドについて、また、それを実現する上での課題やチャレンジ、そして課題解決のためのソリューションと将来の展望についてお話を伺った。

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また、当日のウェビナー動画も、弊社ウェブサイトで公開しております。
ご覧になりたい方は、こちらのページから無料でアクセス頂けます。

ウェビナーの後の質疑応答は、こちらのページからアクセスいただけます。

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登壇者

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岡田（モデレーター）：

では、早速、原さんにお伺いしたいのは、製薬会社に必要なトランスフォーメーションについて。どのようなトランスフォーメーションが必要なのか、製薬業界の性質や背景などにも触れながらお話いただけますでしょうか。

▲参天製薬株式会社　原 実氏

原氏：ヘルスケアを取り巻く環境を見ると、先進国を中心に高齢化が進み、社会の医療費負担が増大しています。医療技術が高度化して医学が進歩したことで治療の対象が増え、今まで治療ができなかった疾患も対象になっているという点で良いことなのですが、同時に製薬を含む医療業界全体に対するコスト適正化のプレッシャーも大きくなっています。また、一般の人たちの生活様式にも関連することですが、オーダーメイド医療のような、医療のパーソナライゼーションの期待も高まっていることで、製薬企業のアウトプットと一般社会からの期待のギャップが今後ますます大きくなってくる可能性があります。

これらのギャップを機会と捉えて、既存の製薬以外の領域からヘルスケアに参入してくるところも出てきて、化粧品や食品、健康関連サービスなどの他の領域との境界が、だんだん曖昧になってきました。そういった昨今の経営環境から、製薬業界のイノベーションのスペースがとても大きくなっていると考えています。そのため、各製薬企業は従来のビジネスモデルから脱却して、これまでにない価値創造モデルを模索する必要があります。製薬企業は、グローバル化をする上で、各国や地域のニーズやシーズを捉えた製品開発や、各国の規制や社会基盤、医療エコシステムを俯瞰した上で、その国の状況に合わせていく必要があります。

製薬業界に求められる価値創造モデルや広がりに対応するためには、従来のビジネスモデルと、長年蓄積してきた既存の人材のスキルやプロセスの延長では立ち行かないと言う。ヘルスケアの社会課題をキャッチし、どのようなソリューションを提供すべきかという“アウトサイド・イン”の発想が求められる中で、オープンイノベーションの発想、ネットワーク型の組織、社員のマインドセットの変革と、抜本的な組織の再構築とをあわせて実行する、アジャイルな組織が必要だ。

岡田（モデレーター）：

金子さんには、日本に本社を構えるグローバルな製薬企業という、日本企業であるが故に抱えている課題という観点でお話を伺えればと思います。

▲田辺三菱製薬株式会社　金子 昌司氏

金子氏：日本特有の課題は3つあると思っています。1つ目は“コンフォートゾーンから抜け出すこと”。日本はやはり調和の文化だと思うんですね。全体の中の個や、集団の調和に価値を重んじるのですが、欧州はどちらかというと個があって全体があるという考え方なんです。

学校教育の面を見ても、日本は一生懸命真面目に勉強をして覚える、そこに価値を置くことで均一的な人材を育ててきました。それはたぶん、戦後の大量に物を作っていくというところではすごく力を発揮して、その中で日本は一人勝ちしてきたようなところがあると思うのですが、これが今、大きく変化してきています。

一人ひとりの個性を自由に表現できるような社会になり、その中で少量多品種のサービスが求められるようになりました。VUCA^※1の時代とも言われています。そういう時代では、調和の中で安心しているようなコンフォートゾーンから抜け出して、自身が変化していかなきゃいけないと思うんです。

※1　VUCA：Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguityの頭文字を取った造語

2つ目の課題は“議論をする”こと。バックグラウンドが似ている人たちが集まっている日本は、調和を重んじているため自己表現に慣れていない。一方で欧州では、徹底的に議論して、お互いを理解し、みんなで本質的な価値を探していくそうだ。

金子氏：そして3つ目はちょっと辛辣な言い方かもしれませんが、日本の企業では、なんとなくみんなで責任分担して、無責任な合議制で意思決定しているようなところがありませんか？日本はこれまで、とても見通しがいい世界で勝負をしてきたので、何かを稟議にあげていく時にも、包括的に物事を考えて一人ひとりに意見を聞き、みんなが満足するようなものを考えていくから、ソリューションが丸まってしまうのだと思うのです。一人ひとりに意見を聞いているうちに時間がかかってしまって、サービスを出すタイミングを逃してしまうようなことが起こってしまうのです。

一方で、欧州は責任者の権限が大きくて、物事を決めるワークショップの中で議論して、本質的な合意ができれば、ある程度プライオリティを決めて、後は責任者に任せるというような形なので、ソリューションも6割ぐらいでスタートするのです。我々から見ると“なんてクオリティが低いんだ”と思うのですが、常に市場を見ながら責任者が独自の判断で軌道修正していくから、すごく速いんです。こういうところに大きな課題があるのかなと感じています。

それらの課題を克服し、今あるべき組織や社内外を取り巻く環境を作るために、企業はどのような組織文化を、どのように醸成していけばよいのだろうか。

岡田（モデレーター）：

まず、CI&T自身のトランスフォーメーションの経験についてお話したいと思います。CI&Tは創業から26年の歴史の中で、何度か大きな変化を経験しております。特に2006年に開発プロセスを、ウォーターフォール型からアジャイル型に変化させました。その変化によって、マネージメントスタイルもそれまでのトップダウン型から、チームメンバーにもっと権限を与えて、リーダーがともに働き、ともに学び、ともに実行するというリン・リーダーシップのスタイルに変化する必要がありました。その変化が、結果的に企業文化そのものを変化させたと言えます。実際にそれを経験したローズに、その時のことを詳しく語っていただければと思います。

▲CI&T　橋永ローズ

ローズ：岡田の話にあったように、ウォーターフォールからアジャイルに変わった時に、それまで慣れていた“命令を出して結果を待つ”という態度から、“権限を与え、チームと一緒に考え、一緒に学び、一緒に実行する”という考え方に変化したことで、会社の文化が大きく変化しました。社長をはじめ、トップのリーダーシップが変わることで、チームが変わり出すということを体感しました。それからは変化を恐れることなく、今もどんどん変わり続けています。

もう一つの大きな変化は、CI&Tの文化が変わったことで、社員たちと一緒にお客様にも変化に挑戦することを依頼したことから始まりました。そこからCI&Tのリ・デジタルトランスフォーメーションのサービスが生まれ、私たちもアジャイルでプロジェクトを提供すると同時に、お客様と一緒に目標を決め、一緒に学び、足並み揃えて変革の道を歩んでいます。大事なのは、やはりリーダーの考え方だと思います。リーダーたちが変化に挑戦しなければ、チームも挑戦を始めない。変革とは常に人から始まると、私は強く信じています。

CI&Tとアステラス製薬は、約6年前にCI&Tがアステラス製薬のアジャイルでのグローバルWebサイト構築プロジェクトを担当したことから関係性が始まった。CI&Tのアジャイルに触れ、感銘を受けることで、アステラス製薬の部内にも変化があったそうだ。

▲アステラス製薬株式会社 須田真也氏

須田氏：私から見て、ウォーターフォールとアジャイルの違いは、結果を見ながら前に進んでいくっていうところだと思っています。自分たちが作っているものが本当に世界や社会の変化に合っているのかどうかを見ながら作っていけるというのが、ワクワク度を維持できるという意味で大きいのかなと思います。

CI&Tさんとのプロジェクトに参加していたのは、“自分がルールだ”っていうくらい自分の考えが強い先輩だったのですが、彼が本気のアジャイル手法に接して感銘を受け、“これはすごいぞ”と熱気を持って社内で話をしてくれたことで、部員全員のアジャイルをはじめとする新しい取り組みに対する姿勢が変わりました。こうして本人自身が変わっていくことで、後輩たちがそのマインドを受け継ぎ、それが組織の文化になっていくんだなと、CI&Tさんとのお付き合いを通じて感じました。

“状況に合わせて、または適切なきっかけによって変化する”ことの他に、トランスフォーメーション全般において、“チーム作り”も、最重要項目の一つであると金子氏は語る。

金子氏：デジタルトランスフォーメーション（DX）は、極論を言うと、強いチームがあれば勝手に進んでいくと感じているので、チーム作りという点をとても大事にしています。DXにはいろいろな進め方があって、小さく進めて成果を出しながら育てていくやり方もありますが、我々は全社を一度きちんと見て整理をし、どういうところから掘っていけばいいのかというところで、戦略を立てて短期間で進めています。

見通しをよくして、オーケストレーションできることがDXを進める上で大事なのですが、全社にわたる取り組みはDXのチームだけではできないので、各業務をしている本部から力を持った同志たちを集めて、機能的にチームを作っていきます。この“同志を集める”際に大事なのが、パーパス（目的）。パーパスを掲げて、強いメンバーでネットワーク組織を作っていくことが大事だなと感じています。

岡田（モデレーター）：

原さんは国際機関での勤務経験もございますし、キャリアの大半を海外で過ごしていらっしゃるので、ユニークな視点をお持ちだと思います。そういった背景も交えながら、今の金子さんのお話に付け加えられることがあれば、ぜひ共有していただけますでしょうか。

原氏：私は過去に国連職員として国際機関で約20年間勤務してきました。国際機関というのは、財務利益を追求する組織ではなく、国際社会の公の課題を解決するために存在します。組織で働く人たちは持続可能な開発目標（SDGs）という国際社会が共有する目標を達成するために、自分が働いている組織が存在するということをみんなよく理解しています。加えて、各自の役割がその共通の目標に繋がっているという目的意識を持った人が実に多い組織だったことを覚えています。

20年ぶりに日本に一時的に戻って働く機会があり、様々な日本の会社の方々とやり取りをする中で感じたのは、会社のビジョンや変革というものが社員レベルで“自分ごと化”ができていないケースが意外とあちこちに多いということ。会社は社会課題に資するビジョンを掲げているものの、社員レベルでは会社の外側にある社会課題に対して、会社がどう貢献するかという視点や、会社の中にいる自分たちが会社の事業というチャネルを通じて、社会にどう貢献できるかという視点が必ずしも醸成されているとは限らないということです。

つまり、従業員、会社、社会のリンクが見えておらず、3点がバラバラになってしまっている。これでは、会社が社会課題に対して価値を提供するために、組織力を最大化し、社員が一丸となって乗り切る際の旗が見えないのではないかと思います。

例えば弊社の場合は、基本理念に基づくWorld VisionとしてHappiness with Visionを掲げ、「変わらないもの」として、会社の存在意義（Who We Are）を明確に伝え、自分たちが何のために働いているのかということを日々、自分ごと化してもらうように尽力しています。

▲参天製薬株式会社 基本理念 / WORLD VISION

引用元：参天製薬株式会社

グローバル、アジャイルなどといった組織の「つくりかた―仕方」が縦軸だとすると、World Visionのような「変わらないもの」は企業変革の中でぶれない軸を与える、企業が脈々と受け継いできた暗黙知であるDNAを反映する横軸である企業の「在り方」。その仕方と在り方、縦と横の軸がFabricのようにしっかりと編み込まれて機能している時、変革をしつつも、企業が何のためにあるのかという自分軸（Who We Are）がぶれずにVisionに向かう変革を可能にします。自身の組織運営においては、この点にとくに力点を置いています。

ビジネス戦略が目まぐるしくアジャイルへと変化していく中で、企業理念に共感し、会社の目指す方向性を明確に設定して浸透させること、“変わるもの”と“変わらないもの”を明確に社員に伝えることが重要だと言う。さらに、グローバルと多様性の強みを生かした組織の仕組み作りの重要性についても、ご自身の経験をもとに語ってくれた。

原氏：自分にないものは他人から学ぶことができます。組織の中に違いが多ければ多いほど学びが多いし、発想が豊かになると思います。したがって、個人の価値観の違いを尊重し合えるチームを作ることで、社会課題への感度も高まると思っています。

例えば私が長年働いていた国連は193か国の加盟国があり、それらの多様な国から来た職員が常時組織で働いています。国際機関において体感した多様性に満ちたグローバルな組織の力を、自社内でも作り上げる努力をしています。

日本の人材も海外の人材も混ざり合って、価値観の違いを尊重し合えるチームを作ることで、会社の社会課題への貢献を掲げた長期ビジョンと、社員自身の日々の目標が繋がっていることを理解できるようになるのではないかと思っています。このようなことが会社のDNAとして埋め込まれるようになれば、という願いを込めて、自社の変革を行なっているところです。

理想的なチームを作るには、理想的なリーダーが必要である。では、なぜリーダーが必要なのか。「リーダーにとって絶対に欠かせないものは、メンバーだ」という観点を前提に、須田氏が語ったリーダーシップとは。

須田氏：今日のテーマで、やってみないとわからないことや失敗するかもしれないことに、今の環境は取り組まなければいけないというお話がありました。そうしたことに取り組むには、車で言うと急な坂を上るために強いエンジンが必要だったり、燃料が必要だったり、アクセルを踏み込む勇気が必要なんですよね。個人個人が1人でそれを全て兼ね備えることは難しいことです。だからチームを作ってお互いに得意なことを活かし合い、尊重し合い、苦手なところは補完し合うのです。

その中で、リーダーがチームの中心になり、一丸となることで力を増すというのが、リーダーシップの一つのあり方なんじゃないかなと思います。リーダー自身が何かをやるというよりも、メンバーが勇気を振り絞って能力の120％を発揮するために背中を後押しする。そういう求心力や推進力を発揮するのがリーダーシップの一つであると思います。

企業としての今後の展望や、取り組んでいきたいことについて問い掛けた時、須田氏はアステラス製薬が「経営計画2021」の中のトップマネージメントや人事部門主導で取り組んでいる〈成果目標〉〈戦略目標〉〈組織健全性目標（Organizational Health Goal）〉という、3種類の目標について語ってくれた。〈組織健全性目標〉が目指すのは、組織が適切なリスクを取れるように、社員に権限を与え、イノベーションに注力できる環境を構築して、社員や組織が果敢なチャレンジで大きな成果を追求できるようにすること。

▲アステラス製薬株式会社『経営計画2021』

引用元：アステラス製薬株式会社

須田氏：その鍵は、現場に近いマネージャーから部門長までの中間層にあると思うので、リーダーシップトレーニングを強化しています。そのトレーニングには、“マルチプライヤー”というメンバーの能力を増幅するリーダーシップのあり方や、その逆の“ディミニッシャー”というメンバーの持っている能力を疲弊させてしまったり、閉じ込めてしまうやり方、組織としての心理的安全性の話も含まれています。

製薬会社の共通の目的意識は、患者のために医薬品や医療ソリューションを作って届けるということ。あらゆる技術やソリューションを活用して、患者や人々を幸せにするためのイノベーションを加速していきたいと語る。

須田氏：今まで製薬会社が自社固有の資産として、持っていることが強みであると思って共有してこなかった研究開発のデータを共有し、それをデジタルの力で解析をして、新しい医薬品を作ったり、新しい医療ソリューションとして提供したり、そうやって世界の人々のヘルスケアやウェルビーイングに貢献できる未来がくるように、競争しながら協力することで患者さんへの価値提供をしていきたいと思っています。

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会社概要

◆ CI＆T株式会社について（HP：https://ciandt.com/jp/ja）
デジタル・トランスフォーメーションを加速するために - CI&Tはエンドー・ツー・エンドでデジタル変革を支援するパートナーです。デジタルネイティブな組織として、包括的かつスケーラブルなソリューションで顧客各社のビジネスインパクト実現を加速してきた27年の実績があります。グローバル展開する戦略・リサーチ・データサイエンス・デザイン・開発の6,000名の専門家たちとともに、顧客体験の革新および運用最適化による売上成長を可能にします。

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