Questionando a Transformação Digital

Adhocracia
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Julian Birkinshaw , Nick Mickshik , Carolina Wosiack

A London Business School (LBS) tem uma longa e orgulhosa tradição de educar futuros empreendedores e empreendedoras. O número de alunos e alunas que fundam empresas com base em modelos e conceitos estudados longamente na sala de aula do LBS forma uma legião e inclui muitos nomes ilustres. Nenhum membro do corpo docente negaria o sentimento de orgulho ao ver suas ideias às vezes radicais, às vezes revolucionárias, germinar nessas mentes e, em seguida, florescer em organismos vivos que prosperam no mundo real.

Cesar Gon e Bruno Guicardi, cofundadores da CI&T, não estudaram na London Business School. Na verdade, nenhum dos dois havia sequer posto os pés em seu campus. Além disso, em 2016, quando essa história começou, eles já eram empresários de grande sucesso, tendo fundado a CI&T com o colega de classe Fernando Matt em Campinas em 1995, durante os primeiros anos da revolução da internet. Então, como eles foram influenciados pelo pensamento do corpo docente do LBS?

A CI&T começou como uma consultoria de desenvolvimento de software, mas, como lembra Guicardi, logo “evoluiu para construir coisas”, buscando parcerias com empresas de tecnologia líderes nos EUA para ajudá-la a crescer. Isso forneceu uma forte posição competitiva para a empresa em seu mercado, que progrediu para trabalhar com empresas dos EUA.

Não menos importante, entre os muitos aspectos notáveis da jornada da CI&T como empresa estava o compromisso de seus fundadores – todos formados em engenharia da computação – em implantar metodologia rigorosa no atendimento aos clientes e no crescimento dos negócios. Na década de 1990, isso significava implantar um processo unificado para implantação de software em grande escala, incorporando metodologias em cascata padrão da indústria na época (a empresa até atingiu o mais alto nível de Capability Maturity Model Integration (CMMI) da Carnegie Mellon University – a menor empresa no mundo a conseguir isso.)

Para a CI&T, a metodologia era tão importante quanto ter um diferencial tecnológico. “Tínhamos definido claramente as 450 práticas separadas necessárias para concluir um único projeto e nosso desvio máximo era de cerca de 4%. Em termos de gestão de projetos de software, éramos superestrelas”, disse um executivo.

Essa abordagem sofisticada concedeu à CI&T a melhor reputação da categoria na América Latina; a empresa de desenvolvimento que as grandes marcas procuravam quando um projeto era grande demais para falhar, com taxas de previsibilidade de entrega e custo que ultrapassavam em muito a média da indústria.

Em 2006, tendo feito alguns trabalhos para a Johnson & Johnson no Brasil, a empresa chegou em solo americano pela primeira vez, uma expansão que se mostrou extremamente bem-sucedida, com as vendas apenas para a Johnson & Johnson crescendo de $1 milhão para $6 milhões no ano seguinte e levando a trabalhos posteriores em vários outros países.

O advento do agile

Em 2006, tendo crescido de uma empresa iniciante para uma consultoria de médio porte altamente respeitada, os fundadores estavam começando a se dar conta de que mudanças radicais estavam ocorrendo em sua indústria. Naquele mesmo ano, houve um encontro bastante rude com um Vice-Presidente Sênior do Yahoo!, visitando a CI&T para avaliá-la como um provedor, que disse a eles: “Amamos sua empresa e sua cultura e podemos ver que você é excelente tecnicamente. Nós queremos trabalhar com vocês. Mas seus processos são uma porcaria.”

Fiel à sua palavra, o VP da Yahoo! levou os fundadores da CI&T em “um experimento de quatro meses” com o gigante da internet, usando equipes multifuncionais e velozes divididas entre Campinas e a sede global do Yahoo! em Sunnyvale, Califórnia.

Foi a introdução da CI&T às metodologias emergentes de scrum e agile e, embora os resultados do experimento fossem mistos, a qualidade da programação era alta e integrantes equipe adoraram o novo modelo.

Os fundadores ficaram intrigados com esses desenvolvimentos e – como sempre - leram os artigos mais recentes sobre desenvolvimento de tecnologia, que agora era sobre agile e manufatura lean. Como Gon observou, “o modelo anterior funcionou bem para uma fábrica de software, mas para oferecer inovação e criatividade, elas eram anacrônicas.” 

No espaço de dois anos, e tendo entrado nos Estados Unidos, onde os novos modelos estavam realmente decolando, os fundadores se convenceram de que o mundo do desenvolvimento de cima para baixo baseado em cascata era uma coisa do passado e alterou sua oferta principal para ‘Adotando Agile em Escala’.

Guicardi lembra: “Nós nos tornamos dogmáticos sobre isso – [decidimos] não aceitar o trabalho em cascata, tem que ser agile... em retrospecto, esse movimento ousado valeu a pena, porque a expansão agile nos permitiu subir na cadeia alimentar. Os mundos do marketing e da tecnologia estavam começando a convergir. Não estávamos mais vendendo apenas para CIOs – estávamos começando a conversar com CEOs e diretores de marketing.”

No início da década de 2010, a CI&T havia se transformado em uma fornecedora de serviços agile de enorme sucesso, regularmente citada pela International Association of Outsourcing Professionals como uma das melhores do mundo. A empresa tinha aproximadamente 1.600 colaboradores e colaboradoras em janeiro de 2013; 89% no Brasil, 2% nos EUA e 9% em outros países do mundo.

O mundo se torna digital

O mundo dos negócios continuou a evoluir na década de 2010, à medida que a tecnologia digital se tornou parte da vida cotidiana. Para clientes da CI&T, que incluíam muitas empresas tradicionais, como manufatura e bancos, o imperativo era se tornar mais experiente em tecnologia e se adaptar mais rapidamente ao cenário competitivo em mudança – o que muitas vezes significava olhar para as grandes empresas de tecnologia, como Amazon e Google, aprender com suas práticas de gestão inovadoras.

Para a CI&T, isso significava um descompasso crescente entre o que clientes estavam pedindo e onde a maior parte do tempo era gasta. Gon lembra: “No início de 2010, o modelo lean-agile estava dando um bom suporte à organização, principalmente devido ao modelo robusto de liderança lean e à meritocracia que construímos na organização. No entanto, era evidente que algo novo era necessário.”

Em 2017, os fundadores encontraram o livro ‘Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future’ por Julian Birkinshaw, professor de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School e o pensador de gestão e autor Jonas Ridderstråle, que desenvolveu o conceito de ‘adhocracia’ inicialmente exposto por Warren Bennis e Philip Slater em 1968.

‘Fast/Forward’ começou sua existência como um artigo dos autores do McKinsey Quarterly intitulado ‘Adhocracy for a agile age’ que identificou a síndrome da “paralisia da análise” da era da internet, por meio da qual a coleta de mais e mais informações e um viés não examinado na direção de evidências racionais e científicas levam a debates sem fim, às custas da intuição.

“Essas patologias”, observaram os autores, “podem ter um impacto deletério sobre o funcionamento das empresas... Elas podem diminuir a qualidade e a velocidade da tomada de decisão e gerar um ambiente operacional estéril no qual o pensamento intuitivo é anulado. Como resultado, muitas empresas acabam paradas, mesmo com o mundo ao seu redor acelerando.”

Fundamentos da Adhocracia

Os fundadores da CI&T levaram essas palavras a sério. A adhocracia distingue modelos de negócios que priorizam a ação sobre autoridade e conhecimento; organizar em torno de um problema ou oportunidade em vez de regras ou fluxo de ideias; tomada de decisão por experimentação, tentativa e erro, em vez de hierarquia ou discussão; e a motivação das pessoas por metas e reconhecimento ampliados, em vez de recompensa extrínseca ou realização pessoal por meio de um trabalho ‘interessante’.

Em suma, o conceito de adhocracia clamava por uma mudança da burocracia para uma forma de trabalho mais fluida e orientada para a ação que ressoou dentro da equipe da CI&T. Guicardi explica: “Não queríamos ficar presos em uma estrutura rígida. Tinha que ser fluida, para que possamos evoluir com o mercado. Precisamos de um modelo onde as equipes sejam focadas nas oportunidades e sejam empreendedoras. Também é importante trazer mais liderança executiva diretamente para as equipes dos clientes, como fizemos com Itaú.”

“Não queríamos ficar presos a uma estrutura rígida. Tinha que ser fluida, para que possamos evoluir com o mercado.”

Um grupo da camada executiva senior parou um tempo para pensar sobre como aplicar o conceito de adhocracia à empresa e identificou princípios de organização surpreendentemente semelhantes aos de um livro didático. Eles se baseavam na organização em torno das oportunidades e no reconhecimento de que as oportunidades são transitórias, a velocidade é essencial, as atividades devem ser transparentes, a gestão deve ser leve e a governança deve ser flexível. Guicardi diz: “Essa forma de pensar também destacou que algumas atividades ainda se beneficiam de regras formais (burocracia) ou análises profundas (meritocracia). Isso nos ajudou a concentrar nosso modelo de adhocracia nas áreas que mais precisavam – onde a capacidade de resposta e a agilidade eram essenciais.”

O ponto central da proposta era a reestruturação em torno de unidades de crescimento (GUs) voltadas para o cliente, cada uma com sua própria equipe executiva composta por dois a três executivos e executivas e um pequeno grupo de gerentes seniores, todos voltados para o cliente e multifuncionais por design, consistindo de pessoas com diferentes habilidades trabalhando juntas nos problemas do cliente.

Isso significou a dissolução de muitas unidades e departamentos de competência especializada e a colocação dessas pessoas em unidades de crescimento. Havia preocupações significativas sobre como fazer isso; particularmente em relação aos riscos de fragmentação de grupos de especialistas que funcionam bem e duplicação de esforços.

Para permitir que as unidades de crescimento cumpram os planos ambiciosos da CI&T, uma nova abordagem para a gestão de desempenho também foi necessária: “Não queremos cair na armadilha do orçamento”, disse um executivo. A empresa adotou a metodologia OKR (Objective and Key Results) do Google. O executivo explica: “Demos a todos uma meta ou objetivo ambicioso. Por exemplo, se quiséssemos que a CI&T crescesse 25% ao ano, pediríamos a cada GU para tentar dobrar isso, ou seja, 50% ao ano. Obviamente, nem todo mundo vai chegar lá – é por isso que é uma meta ambiciosa.”

Implementando o novo modelo de gestão

Durante 2018 e 2019, a nova forma experimental de trabalhar foi gradualmente implementada; primeiro no Brasil, depois nos EUA e na Ásia. Na maioria das vezes funcionou bem, com as pessoas valorizando o maior senso de responsabilidade que tinham. No entanto, houve uma perda de poder formal para alguns executivos e executivas; particularmente para quem chefiava as principais áreas funcionais e agora trabalhava em equipes com foco no cliente. A realocação de um grande número de pessoas também teve seus desafios. No Brasil, mais de 2.000 pessoas mudaram de estruturas horizontais para novas unidades de crescimento. Cerca de 100 pessoas foram realocadas nos EUA e havia desafios práticos para fazer com que as pessoas se mudassem para os lugares certos. Muitos acabaram se deslocando semanalmente.

Em agosto de 2019, estava claro que, apesar dos enormes desafios impostos por uma transformação tão radical e abrangente, o compromisso com o novo modelo de negócios estava rendendo frutos. A CI&T registrou um crescimento anual de 25% nos últimos cinco anos, a mudança foi bem recebida internamente e por clientes, e o crescimento parecia promissor para os próximos anos.

Enquanto isso Julian Birkinshaw, coautor do trabalho que desencadeou a transformação digital da CI&T, ainda não sabia nada sobre sua jornada notável – até que, em uma reviravolta bastante agradável do destino, Carolina Wosiack, então Head of Strategy for Digital Transformation da CI&T (atualmente Managing Director EMEA), realizou um MSC Sloan Masters em Liderança e Estratégia na London Business School em 2019 e disse a ele como a ‘Adhocracia’ foi fundamental para informar a filosofia subjacente à recente transformação da empresa. Os dois documentaram a transformação da CI&T em um estudo de caso agora disponível no portal de casos LBS (veja detalhes abaixo).

Embora rápido em subestimar o papel dele e de Jonas Ridderstråle no sucesso da CI&T, o professor Birkinshaw admite ter uma pequena medida de gratificação ao ver suas ideias frutificarem e aponta como é incomum para pessoas adotar a teoria da gestão de negócios com tanto entusiasmo, sem ter tido qualquer contato pessoal com seus proponentes.

Ele também é rápido em dizer como ter a coragem das próprias convicções na execução da estratégia é a chave para o sucesso: “Uma coisa que me impressionou particularmente sobre os fundadores da CI&T é que eles estão preparados para evoluir constantemente. Quando fundaram a empresa, eles se comprometeram a usar o modelo tradicional em cascata da Carnegie Mellon e, sem dúvida, parte do motivo de seu sucesso foi a coragem em aderir aos princípios básicos. Mas, quando viram o mundo mudando ao seu redor, perceberam muito cedo que era hora de um novo paradigma e tiveram a coragem de derrubar a ortodoxia estabelecida e se comprometer com uma nova e radical.” 

Outro aspecto da história da CI&T que se destaca é sua escala, como observa o professor Birkinshaw: “É claro que esse tipo de transformação é comparativamente fácil de fazer quando você é pequeno ou está começando e usa esse tipo de modelo desde o início. É uma proposta muito diferente quando você é uma organização madura e estabelecida, e isso é agravado quando você é maior em tamanho – fazer isso em uma empresa de 3.000 pessoas é realmente uma conquista.”

Quanto à adhocracia como conceito, ele diz: “Não há dúvida de que o momento deste modelo chegou – a necessidade de descentralização radical, organização em torno de onde estão as novas oportunidades de crescimento e ser extremamente centrado no cliente, versus ser organizado em torno das funções e estruturas de sua própria empresa.”

Isso levanta a questão: a adhocracia é o destino final para as empresas, especialmente considerando sua adequação à organização empresarial em um mundo pós-Covid de trabalho distribuído? Seu progenitor é rápido em descartar tais noções: “Claro, o mundo do trabalho como o conhecemos mudou radicalmente desde o advento da internet e das intensas forças globalizantes a que nos acostumamos na última década e continuará a evoluir de maneiras que não podemos prever.

“No entanto, como a ‘Adhocracia’ deixa claro, não existe um modelo único que sirva para todos, que seja bom para todas as organizações, para sempre. Os três principais tipos distintos de modelo organizacional – burocracia, meritocracia e adhocracia – apresentam vantagens e desvantagens que os tornam mais ou menos relevantes de acordo com as circunstâncias em que a empresa se encontra – e estes mudam constantemente. O chave para as empresas é mudar com elas.”

 

O estudo de caso ‘CI&T: Building an entrepreneurial management model’ por Julian Birkinshaw e Carolina Wosiack está agora disponível na coleção de casos da London Business School. Uma Observação de Ensino para educadores também está disponível.

Fonte: Think at London Business School


Julian Birkinshaw

London Business School Professor, author of Fast/Forward

Nick Mickshik

Winner of the people's choice Masters of Reinvention Award

Carolina Wosiack

Managing Director EMEA, CI&T